【浙商银行专栏】南京分行：打造“1+N”综合服务团队，全面支撑客户服务

改革亮点

浙商银行南京分行通过明确客群目标方向，在实践中不断丰富客群建设思路，体系化推进综合客户经理队伍建设。

一是成立由行领导任组长的综合改革工作领导小组。

二是从顶层设计出发，制定分行综合客户经理队伍建设方案，提升团队“承揽”与“承做”能力。

三是聚焦已合作的集团母公司和核心企业，以点带面营销辐射子公司及产业链上下游，取得批量拓客成效。其中，该分行通过打造“1+N”综合化经营团队、“1+N”多层次服务体系、全面提升团队综合服务能力以及完善综合协同场景体系四个驱动引擎，提升客户金融服务能力。

典型实践

浙商银行南京分行聚焦“关联链—集团成员单位拓客”和“产业链—上下游企业拓客”，综合发挥分行CRM数智化系统批量拓客优势，推进辖内客群建设从“单点式、游击式拓客”向“批量式、集中式拓客”转变，取得了突出成效。

1.巩固制度保障

浙商银行南京分行第一时间成立由行领导任组长的综合改革工作领导小组，从顶层设计出发，制定《浙商银行南京分行以客户为中心的综合协同对公综合协同改革总体方案（2024-2026 年）》，旨在提升客户经理的全面“承揽”能力以及产品经理、评审人员的专业“承做”能力。同时，该分行以金融顾问为纽带，通过推进园区和供应链金融服务、县域综合金融生态建设、善本信托落地等方式深化客户合作。

该分行发布《浙商银行南京分行2025-2027年发展规划》，明确了客群攻坚的重要战略地位及发展目标。同时，陆续出台了《浙商银行南京分行 2025 年授信业务指引》和《浙商银行南京分行公司重点客群营销指引（2025年版）》，为一线客户经理更加清晰地提供了“做什么客户”“怎么做客户”的方法论指导。

2.打造四大驱动引擎

（1）打造1+N综合服务团队，实现改革的率先试点

浙商银行南京分行从本级营销部门开始试点，打破条线从业壁垒，将其转为综合服务团队，并以此为基础，通过竞聘、外部引进人才等方式新增综合服务团队，让分行所有综合团队形成竞相发展的良好氛围，成为分行专业经营的试验区、特色经营的试验区，以及新产品、新业务的试验区。

此外，在战略理念上将“善本金融”的实践与综合协同改革的推进落实工作有机结合起来，共同为分行发展赋能。该分行因地制宜进一步做好临平模式推广，以更高的定位、更多的资源、更实的举措和更优的服务全力支持靖江综合金融服务示范区创建工作，办好靖江县域综合金融生态建设的推进工作。

（2）在分支行构建多层次“1+N”综合服务体系，实现客户经理的综合多能

浙商银行南京分行构建多层次嵌套结构的综合体系，为客户服务提供全面支撑：第一层是支行团队的“1+N”服务体系，引导支行内部形成互补互助的关系，每1个客户经理营销到的客户，都可以由其他N个客户经理和支行班子辅助共同服务。第二层是分行赋能的“1+N”服务体系，整个支行作为1个客户服务团队，分行的产品经理、风险经理等构成为其提供产品解读、方案设计、流程辅导、风险防控的N个专业后盾。第三层是内外合力的“1+N”服务体系，分行整体作为首先接触客户的“1”，要做好与总行及券商、基金、保险、律所等“N”方社会力量之间的协同配合，满足客户的多元化需求。

在内外合力的“1+N”服务体系中充分发挥金融顾问制度优势，进一步壮大分行金融顾问队伍，搭建好以靖江为代表的属地化服务体系，联动专业机构从业人员，向当地政府、企业、居民提供多领域的综合咨询服务，切实提升客户服务能力。

（3）全面提升产品经理和评审人员综合服务能力

浙商银行南京分行提升产品经理综合能力，要求产品经理队伍做到一专多能，深耕各自领域成为供应链金融专家、外汇风险管理专家、投行专家、财富管理专家等，并加强对跨条线产品的学习，提升为客户精准设计综合服务方案的能力。

该分行全面提升评审人员综合服务能力。一是评审队伍要更加专业化，进一步提升对行业的研究能力、对风险的评判能力、对市场的把握能力、对财务的透视能力和对法律的解读能力。二是重点鼓励分行授信评审条线对细分产业有一定研究功底的主审和分行业务条线中对细分产业有一定研究功底的营销管理人员参与到分行投研事业。三是推动浙银善标在客户服务中发挥更大作用，更加关注客户的社会价值在内的综合价值，对善标客户给予更高层级的优质综合服务，引导金融资源向“善”的客户倾斜配置。

（4）完善综合协同场景体系，全面推进各协同场景运用

以客户为中心的业务拓展应按客户需求提供一揽子金融服务。浙商银行南京分行围绕小微园区综合金融场景、新能源协同场景、供小联动协同场景、代发工资协同场景、公私联动董监高互荐场景、金融机构客户授信协同场景和同业投资ABS业务协同场景等七个场景制定了详细的三年实施方案。通过分阶段、梯度化的推进路径，确保协同场景从试点到成熟逐步落地，助力全面实现以客户为中心的综合协同改革。