01
改革亮点
浙商银行宁波分行从优化综合业务战队组织架构和综合团队管理流程工作机制两方面入手，通过搭建学习平台、多维度岗位交流、业务技能比武、优化考核指标、梳理业务流程等方式，完善基层员工全业务知识结构，提升单兵作战和交叉营销能力。
02
典型实践
围绕浙商银行总行以客户为中心综合协同改革相关精神，宁波分行明确综合协同改革要从优化综合业务战队组织架构和综合团队管理流程工作机制两方面入手，通过多种有效方式，全面提升客户经理的综合业务服务能力。
1.优化综合业务战队组织架构
浙商银行宁波分行成立综合营销团队工作领导小组，由分行行长任组长，分管行长任副组长，公司银行部、小企业信贷中心、零售金融部、零售信贷与信用卡部、国际业务部、供应链金融部等部门主要负责人为组员。
该分行公司银行部和分行小企业信贷中心为牵头管理部门，负责制定和组织实施综合营销团队及客户经理考评方案。分行零售金融部、零售信贷与信用卡部、国际业务部、供应链金融部、小企业与个银评审部、风险管理部等为配合支持部门，负责下达相关考核指标经营目标、制定考核规则，并提供相应考核数据。分行信息科技部为技术支持部门，负责建设维护考核系统和平台。
综合营销团队客户经理根据总行《浙商银行综合客户经理统一认证体系》要求，取得相关条线从业资格、专项从业资格和综合客户经理资格。
2.建立综合团队管理流程工作机制
浙商银行宁波分行通过综合团队绩效评价和客户经理等级管理两项措施，实现综合团队管理。
第一，制定综合团队绩效评价。该分行采用《支行综合团队绩效评价表》，按月考核分行战略、客群、效益等重点指标，以支行营业收入完成情况作为各团队指标得分调节系数。同时，按《团队评价表》月均得分计季度得分，根据得分期名结果，按季度确定团队长行员等级。团队长行员最终等级结合团队重要指标情况进行调整。
第二，进行客户经理等级管理。该分行以客户经理个人营业收入、存款规模、普惠小微增量的考评得分进行等级初评，最终等级结合综合绩效评价和风险情况进行调整确定。
在综合绩效评价方面，该分行采用《客户经理综合绩效评价表》进行月度考核和排名（保护期人员单独排名）。各指标时间进度调整系数参照团队各指标时间进度。客户经理行员等级按季调整，季末按照月度考核得分的平均分计算最终得分并排名。此外，按月度和年度对团队长和客户经理实施奖罚，以激励综合营销团队及客户经理提升营销能力和业务能力。
后续，浙商银行宁波分行将继续发挥考核激励导向作用，根据分行业务情况不断完善考核办法，调整相关考核指标。
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