在推进“以客户为中心”的综合协同改革过程中，浙商银行坚持以客户为中心，凝聚各部门力量，构建全新的营销赋能体系。这一举措不仅提升了综合客户经理的服务能力，更切实推动了各分行业务发展，进而为全行落实“善本金融”和“智慧经营”战略理念提供有力支撑。经过一段时间的运行，优秀分行实现了各具特色的发展模式。
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解锁优秀分行的“改革与实践”
改革亮点：
浙商银行南京分行通过明确客群目标方向，在实践中不断丰富客群建设思路，体系化推进综合客户经理队伍建设。
一是成立由行领导任组长的综合改革工作领导小组。
二是从顶层设计出发，制定分行综合客户经理队伍建设方案，提升团队“承揽”与“承做”能力。
三是聚焦已合作的集团母公司和核心企业，以点带面营销辐射子公司及产业链上下游，取得批量拓客成效。其中，该分行通过打造“1+N”综合化经营团队、“1+N”多层次服务体系、全面提升团队综合服务能力以及完善综合协同场景体系四个驱动引擎，提升客户金融服务能力。
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改革亮点：
浙商银行宁波分行从优化综合业务战队组织架构和综合团队管理流程工作机制两方面入手，通过搭建学习平台、多维度岗位交流、业务技能比武、优化考核指标、梳理业务流程等方式，完善基层员工全业务知识结构，提升单兵作战和交叉营销能力。
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改革亮点：
浙商银行绍兴分行在推进综合客户经理队伍建设方面取得一定成绩。
一是自主开发线上营销统计系统，配套线下闭环管理，打通跨条线转介全流程并固化奖励机制，落地“线上+线下”双轮驱动的综合协同营销新范式。
二是建立跨条线优势产品手册，助力客户经理跨条线高效协同营销。
三是通过“三力提升+场景协同”系列培训，打造懂产品、会协同、能实战的客户经理队伍，以综合协同改革优势激活分行服务地方经济的核心竞争力。
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