北汽集团驭善于行，致力于以创新产品和科技实现人们的移动梦想，一方面用新技术在产业领域不断开拓，一方面用新模式对财务部门积极变革，应对新时代下财务管理的发展变化，坚守财务管理的职能定位，创新构建财务管控体系，引领集团创造共享价值。

文 | 董兴荣  丁梅琴
面对宏观经济形势和汽车行业的变化，以及北汽集团向制造服务型和创新型战略转型的思路，传统的控制型财务管理已经无法支持集团高质量发展的要求。同时，作为一家综合型的企业集团，北汽集团的财务管理所面临的问题更加复杂、所承担的角色也更加关键。因此，北汽集团财务系统正在加快推进2020战略的落地，努力实现向决策支持型财务转型，全面深入地参与到企业价值创造的全过程中。
近期，《财资中国》专访北京汽车集团有限公司财务部部长萧枭，请他讲述北汽集团如何实现财务管理数字化转型，使财务成为企业价值的推动者、支持者和创造者，从而助力企业提升核心竞争力。
北汽集团：以财务创新开道，跑出北汽加速度-财资一家

创新开道，坚守财务使命

北汽集团成立于1958年，总部位于北京。目前已发展成为涵盖整车及零部件研发与制造、汽车服务、贸易综合出行服务、金融与投资、通用航空等业务的国有大型汽车企业集团，位列2019年《财富》世界500强第129位。
在风云变幻的市场环境中，对于北汽集团这样的大型企业，只有依靠创新意识、创新能力，才能抢先占领市场、获取更多资源。对于萧枭而言，创新更是财务部门转型升级、护航企业稳步前进的重要动力。北汽集团以创新开道，一方面用新技术在产业领域不断开拓，一方面用新模式对财务体系积极变革，应对新时代下财务管理的发展变化，坚守财务管理的职能定位，创新构建财务管理体系，引领集团创造共享价值。

以数据为核心，助力财务转型升级

萧枭认为，数字化时代下，新型产业生态迅速形成，企业商业模式不断创新。作为企业价值创造的重要手段，财务管理将不可避免地受到影响，也将迎来重大发展变革，主要体现在以下六个方面。
财务管理的重点发生变化
智能时代下，财务管理更核心、更本质的改变，就是从“管钱”“管账”转变为“管数据”。在大数据时代，数据不仅是结果，更是资源，财务部门的职能应当从简单的“反映”和“监督”转为积极参与企业的价值创造，实现企业所有“数据”的采集和存储，让财务部门变身为企业的“数据驾驶舱”；并通过数据的分析利用，发现风险事件的可能性特征和潜在问题，进行事前预警、事中控制、事后解释，优化资源配置，从而为企业创造价值。

财务的组织形式更加敏捷
智能时代下，基础财务不断向战略财务、专业财务、业务财务、共享财务等模式扩展，未来将向更加高级的阶段进化。组织职能边界的打破与重塑、业务单元流程的重组与再造、数字化平台的设计与构建，以及共享服务中心的建设与运营⋯⋯财务组织正在积极地进行自我变革。从刚性管理向柔性管理的进化，让财务组织在面对快速变化的业务环境时有更强的应对能力。

技术应用的场景更加广阔
随着“大、智、移、云、物”等信息技术的出现和逐渐成熟，财务管理迎来新的发展契机：（一）数据处理技术可以汇集更全面的数据；（二）移动计算可以帮助财务人员随时随地完成管理工作；（三）财务机器人可以实现财务管理活动的自动化操作；（四）现代系统集成技术可以消除业务、财务和税务等之间长期形成的信息和管理壁垒⋯⋯财务正从信息化向数字化、智能化转变。

财务管理的手段更加多样
财务技术的应用促进了企业财务管理处理方式的革新：（一）财务管理可以利用区块链技术打通企业上下游的各个环节，提高财务数据的完整性、永久性，并保证其不可篡改；（二）财务智能技术在财务领域的应用，可以提高业务效率、减少工作失误、防控企业风险、提升人力资源效能等；（三）财务共享通过实现规模效应下的成本降低，可以全面提高财务管理水平，提升企业核心竞争力⋯⋯财务管理手段从单一走向多元化、科学化。

财务工作的内容更加深入
传统的财务工作内容主要是会计核算，仅是对企业经营成果数据的汇总与简单分析。现代财务已从简单的信息处理转向帮助参与决策，从事后的分析转向事前的预测、事中的控制，即通过对数据背后的业务做更深层次的解读与剖析，实现业财融合，真正成为业务的合作伙伴。

财务工作的效率显著提升
例如，传统的财务报告往往在业务发生后编制而得，过程十分漫长，严重影响了会计信息的及时性和利用效率。如今，通过各种技术不断收集、整理和分析大数据资源，财务报告已经从年报、月报转向日报，实时输出财务报告也即将成为现实，从而达到实时财务控制的效果，使财务信息从反映过去向预测未来的方向发展。

“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”面对财务之道的变，当顺应时势，及时调整。而变与不变本是对立统一的，面对财务之道的不变，当知其始末，明其规律。对此，萧枭说道：“在市场复杂程度急剧增加的今天，财务定位越准确，越有利于企业的良性发展。所以，即使财务管理的内容重点、方式方法等有所变化，但我们依然要清晰地认识到，财务最重要、最根本的使命依然没有改变，那就是监督反映、决策支持。”
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以战略为引领，创新财务管控体系

为了让财务成为企业价值的推动者、支持者和创造者，完成财务管理的使命，北汽财务系统以集团战略为引领，以经济效益为中心，积极推进管理会计体系建设。萧枭介绍，北汽财务系统创新构建“1234”财务管理体系（1个体系、2个中心、3大平台和4化管理），为北汽集团的高质量发展提供了有力的财务保障。
  • 1个体系：形成以预算、投资为开始，以核算、资金、成本、税务、分析为过程，以绩效考核与评价为结果，全过程、高效、闭环的财务决策支持体系。
  • 2个中心：以规范化、信息化为基础，以企业信息、资金与人才的集约共享为目标，搭建财务共享中心；围绕自主产品研发能力提升和研发成本管理，引入精细设计理念，建立规范的精益成本管理中心。
  • 3大平台：搭建预算管理平台，实现集团财务规划能力提升；搭建资金管理平台，实现集团核心资源的高效配置；搭建风险管理平台，实现对重大财务风险的识别、评估与应对。
  • 4化管理：围绕财务管理业务，建立规范统一的流程，实现财务管理标准化；以专业化和标准化为基础，实现集团财务管理的信息化；围绕集团国际化战略目标，推进财务管理业务与团队的国际化；打造具备影响力的财务高端人才队伍，实现财务管理团队精英化。
在具体实践上，北汽财务系统坚持服务协同、提升能力、集中共享、创造价值的核心理念，搭建起全面预算管理、成本管控、全面风险管控、资金管理、信息化管控和人才管理的六大管控体系，推动“2020财务战略”落地。
全面预算管理体系
以战略预算为指引、以年度预算为目标、以季度预算为重要手段。战略预算上，以“产品投资”为核心，承接战略规划，引导年度预算；年度预算方面，同业务部门有效协同，从投资管理、经营与支持、效益提升与风险管控等多维度实施“5＋5＋N”各项预算管理，并根据市场和生产经营情况的变化，进行预算的滚动调整，确保年度经营目标的达成。

成本管控体系
搭建精益成本管理中心，财务全程参与到研发、采购、生产、销售等全价值链各个环节中，实现全价值链成本管理。

全面风险管理体系
在完善内控体系的基础上，聚焦债务、投资、外汇、合规等重点风险管理领域，覆盖全业务流程。北汽集团主要运用例行和专项相结合的财务分析手段，深入揭示财务数据背后的风险点，有效防范经营风险和财务风险。

资金管理体系
创新融资渠道，多元化的融资方式为北汽集团的发展提供了低成本资金保障；通过组建财务公司和产投公司，入股九江银行，推动集团从传统的资金管理平台向金融服务平台转型；搭建司库管理平台，建立集团集约、高效和风险可控的资金管理体系。

信息化管控体系
建立以财务集中核算平台为基础，财务会计信息管理平台为桥梁，管理会计决策支持平台为核心的三级信息化管控体系和标准、智能、高效的财务信息管理平台，支撑集团全价值链大数据分析，是领导决策支持的管理驾驶舱。

人才管理体系
以专业化培训、精英化培养、国际化储备人才培养模式为依托，建立了派出财务总监绩效考核体系，形成多层次、多元化的培养体系，打造专业化、精英化、国际化的复合型财务团队。

价值为先，做正确的事情

“无论是组织形式的变化还是技术应用的创新，财务转型实际上就是由简单的管理控制向决策支持转型，从财富的守护者向价值的推动者、支持者和创造者转型。”萧枭表示，面对不确定的未来，财务部门被集团定位为业务的最佳伙伴，希望通过持续的价值创造，助力企业谋求长期发展。为此，财务人员要认准正确的方向，坚持做正确的事情，通过对业务的深入了解和详细的量化分析，让决策经得起时间的考验。
北汽集团：以财务创新开道，跑出北汽加速度-财资一家

持续创造价值，释放业财融合能力

对于集团而言，要让财务参与到业务的经营的全过程中，就要加强财务对决策的影响力和支持力。对此，北汽集团进一步深化业财融合，让财务部门深度参与到项目投资、产品研发等业务活动的决策和实施过程中，着力打造财务人员“能说话、敢说话、敢于说真话、也敢大声说话”的良好氛围。
对于CFO而言，要促进团队转型、搭建适应“智能＋”时代的财务团队，应当坚持外部引进与内部自主培养相结合的方式。一方面，吸引外部精通大数据、人工智能等专业技术的人员加入财务团队，帮助他们了解和掌握企业的业务和财务；另一方面，鼓励财务团队内部成员加强学习，尤其要补足信息技术的短板，以积极主动的心态迎接智能化变革带来的严峻挑战，避免成为被人工智能替代的对象。此外，对于财务团队内部有意愿、有能力进行创新研究的人员，要提供适当的环境和条件，积极培养、鼓励内部创新，激发团队创新能力。
对于财务人员而言，要提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策和支持。包括以财务和金融的视野，分析影响公司业务发展的核心因素；针对客群结构、产品类型、区域经营等业务提出针对性建议；从业务层面追溯财务表现，指出业务某一环节对财务指标和资金需求的影响方式和影响程度，实现企业财务与业务间的良性互动。这就需要财务人员从业务后台逐渐深入到各个业务单元前线。

提升核心能力，面向未来财务工作

面对外部环境变化和集团转型要求，如何与集团共同获得可持续发展？萧枭的“四字箴言”为一众困惑的财务人员拨开了云雾：不进则守。“进”是拥抱认同新技术，尽快意识到时代变迁下的机会与挑战，并通过自我提升成为财务组织“生力军”；“守”是谨慎应对新情况，在难以判断时则静观其变，找准自身价值定位所在。总之，那些不能适应变革的财务人员很有可能会被机器淘汰，这就要求财务人员培养核心能力以适应不确定的环境。
跨界学习的钻研能力
数字化进程逐步深入，对财务人员的素质提出了更高要求。在处理大数据、IT、电子商务、内部审计以及财务计划和分析等方面，均缺乏足够人才。财务组织对复合型人才的需求日益扩大。跨界学习和不断钻研，才是财务人员的进阶之路。具体而言，财务要有广阔的视野，不仅对公司业务、生产流程和产品营销熟悉，还要有法律、金融、IT、经营管理等方面的知识，从纵向和横向全方位拓宽知识面，实现知识结构转型升级。

数字技术的应用能力
大数据在财务领域的应用，主要是提升财务的风险管控能力、预算中的预测和资源配置能力、经营分析的决策支持能力三个方面。为了实现这些财务管理目标，需要充分筛选有用的数据，深层挖掘财务数据和非财务数据、结构化数据和非结构化数据、内部数据和外部数据，这就要求财务人员培养对数据的敏感性以及数据运用的能力。如针对企业流动性管理，通过数据整合、数据分析和钻取、搭建预测模型、实时监测流动性风险，并通过智能算法推荐最优预测结果和资金安全边际，以“OLAP＋智能算法”技术手段实现智能流动性管理。

与时俱进的创新能力
财务创新永无止境，随着新问题、新技术、新理念、新思维不断出现，财务人员更要敢于开拓新思维、引入新理念、应用新技术、解决新问题，不断利用新工具提升工作效率，提升财务管理水平，为财务创新提供不竭动力。

内外兼顾的沟通能力
财务部门虽然只是企业内部的一个职能部门，但同时也是连接企业内外部的桥梁。（一）要与全产业链上所有环节的内外部员工不断沟通协调，才能更好地支持业务；（二）要获得税务部门的理解和支持，才能帮助企业更好地进行税务筹划；（三）要与银行加强合作，才能更好地对资金进行有效管理和统筹；（四）要与股东（投资人）经常保持沟通，才能更好地进行预算分析等。

用户为先的服务能力
要体现和发挥财务部门的价值和能力，就需要培养用户思维、社会化思维、开放共赢思维和跨界思维等互联网思维。具体而言，就是打破财务与其他部门的边界、本公司财务与外部市场的边界，切实从用户的角度出发，加快有关流程处理速度、精简有关处理环节，实现有关工作的无缝对接、快速反应，提供支撑公司发展和满足用户需求的财务服务。

前瞻决断的战略能力
要结合企业投融资市场、客户及竞争对手、政策环境等外部环境，对企业内部、对标公司及行业的经营情况和财金资源运作情况进行全面分析，形成具体的财务指标、预算安排、现金流预测和融资计划，支持公司战略和业务战略的制订。随着战略的落地，还需定期评估战略任务执行情况，提出必要的调整建议，以保障企业战略的前瞻性和实操性。

在采访的最后，萧枭强调：“时局艰难的当下，反而是CFO发挥作用和价值的最佳时机，我们要始终坚定信心，认准正确的方向，充分发挥主观能动性，积极帮助企业渡过难关。”在萧枭的办公室，墙上贴着的那幅巨大的“泛汽车及大出行创新生态全景作战地图”无疑也为他的信心作了最佳注脚。