清华大学肖星教授:企业如何运用财务思维,为业务活动创造价值?

财务思维作为财务和业务的粘合剂,贯穿从商业模式选择到战略制定再到经营管理的全过程,始终让企业的各种业务活动紧密围绕“创造价值”这一主题进行。不管是财务人员还是非财务人员,都需要建立财务思维,更多地站在财务视角思考问题,用财务的逻辑理解业务活动,并最终洞悉企业的未来。文 | 董兴荣 丁梅琴

“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”企业的经营过程,实际上就是企业所占用资金在各种形态下的不断转化,并且最终达到增值目的的过程。在清华大学经济管理学院教授肖星看来,财务思维作为财务和业务的粘合剂,贯穿从商业模式选择到战略制定再到经营管理的全过程,始终让企业的各种业务活动紧密围绕“创造价值”这一主题进行。

为此,《财资中国》对肖星教授进行了一次专访,从企业经营活动的本质出发,阐述企业如何运用财务思维,解构整体的价值创造过程,实现全部业务环节跟踪与处理,从而升级商业模式、强化战略管理以及提高运营效率。

《清华大学肖星教授:企业如何运用财务思维,为业务活动创造价值?》

清华大学经济管理学院教授肖星

财务思维:围绕价值创造,融合财务与业务

肖星认为,企业纷繁复杂的各种交易和经济活动,在财务人眼中只有三类——经营、投资和融资。抽象来看,企业的所有经济活动,是在不断地重复“从现金到现金”周而复始的过程。因此,不管是财务人员还是非财务人员,都可以通过这个循环将业务的流转、资金的流转、信息的流转整合到一起,把财务数据还原成业务活动,让自己更多地站在财务视角思考问题。“这就是财务思维。”肖星说,“我们应该从两个层次建立财务思维,理解财务语言,以便更好地了解企业经济活动的全貌,最终洞悉企业的未来。”

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1.从业务出发看财务表现

宏观层面上,企业业务活动包括商业模式选择、战略制定以及经营管理;日常经营层面上,业务活动可以分成销售、采购、生产、薪酬、投资与融资五大业务循环。不管是宏观业务活动还是日常业务活动,每个环节都会在财务上有所表现,并影响到财务数据。肖星以效益和效率两个反映视角出发,以两种常见战略进行举例,为企业分析业务活动背后的财务表现提供了参考和借鉴。

一种是成本领先战略,就是薄利多销,想方设法将成本降到比其他任何企业都低,用更低的价格吸引更多的人购买产品或服务。该战略通常是有意识地牺牲一部分效益,目的是为了追求更高的效率。所以其财务表现是低毛利、高周转,即低效益、高效率。

另一种是差异化战略,就是想方设法将产品做得富有特色,从而卖高价钱,因此毛利率高,但是由于高端产品通常需求量少,所以周转率相对较低,即效率会受到一定影响。该战略通常是牺牲一定的效率来换取效益,所以其财务表现是高效益、低效率。

2.用财务逻辑看业务问题

财务思维强调关注每项工作之间的联系,可以将所有业务整合起来,把握每个环节对企业整体价值创造的作用。因此,在了解财务表现之后,可以围绕这一根本目标,对照既定的企业愿景,及时发现业务活动中存在的问题和不足,从而进一步处理和改善。

例如,如果企业选择了成本领先战略,牺牲了毛利,却没有换来高周转;或者选择了差异化战略,牺牲了周转率,却没有换来真正的高毛利。那么就需要对各个环节做出反思:是商业模式定位不符合自身能力?还是战略执行不到位?抑或是经营管理不善?进而分析产生这些问题的原因,再采取相应的措施予以解决。对此,肖星提出了一些基本建议。

在商业模式定位上,要慎重选择重资产模式,考虑减少对资源的依赖。中小企业更要改变粗放管理的方式,想方设法减少资金占用,实现轻资产运营。欠缺的资源要素如果不能依靠内部积累来获得,企业应该考虑借助适当的外部手段来获取,通过与其他企业进行合作,改变商业模式。
在战略管理上,可以采取“四步法”。第一步,能力诊断,将战略关键资源要素与企业现有的核心能力进行比较;第二步,明确目标,并考虑制定的战略能否实现企业长远发展目标;第三步,数据比对,通过财务表现推断战略执行是否成功;第四步,实时调整,在战略执行阶段,利用财务分析给企业进行360°体检和测评,根据分析结果,不断对战略进行动态调整。
在经营环节上,一是要清晰把握每个环节的财务表现,提高各环节的日常运营效率;二是要重点把握影响资金周转效率的两端,缩短现金流转周期,加快资金周转;三是要在必要时借助一定的金融工具,提升资金统筹运营管理能力。

肖星以一家传统制造企业为例,具体阐述了如何运用财务思维赋能业务活动和价值创造。该企业在行业中处于技术领先地位,没有生存危机,但资金占用大、运营效率低,长期苦于银行贷款压力。该企业管理者从财务角度进行反思,并彻底改变商业模式,加强现金流管理,让有限的资源发挥出最大效益。

改变生产方式,减少资金占用。在原有的制造模式下,该企业需要进行大量固定资产投资,占用大量资金,成本居高不下,不仅使企业短期收益难以增长,而且在长期发展中负担沉重。为了减少资金束缚,该企业处置了部分固定资产,不再大包大揽地生产制造,而是以技术为先导,与供应商合作进行生产,将自身重心放在销售环节,大大降低了成本,减轻企业压力。
坚持预收订金,保证充裕现金。在应收账款周期较长的情况下,一旦资金回笼出现问题,企业就会面临账面资金耗尽、融资渠道不畅、资金链断裂的困局。为了避免这一风险,这家企业坚持预收20%的款项作为订金,即使货款不能及时回笼,也能使得账面上拥有较为充裕的现金,从而保障公司的稳健运营,也为进一步的发展扩充提供了弹药。
开辟现金来源,增加营业收入。由于业务环节简化,该企业的自身精力被解放出来,可以寻找新的增长点,开拓新的业务领域,为企业未来持续性盈利奠定基础。

在进行调整之后,该企业收入迅速增长,利润情况更是大大改善,进而走上了快速发展的道路。

 

财务职能:面向数字未来,发挥多元作用

生产成本逐年上升,企业的生存空间不断缩窄,以及难以预料的新兴商业模式频生……面向未来,企业需要以数字化为抓手,提升管理效率,培养竞争优势,财务在这个过程中的作用将越来越凸显。

1.财务管理面临转型升级

随着财务领域的技术应用蓬勃发展,加上越来越多企业的数字化转型和价值增长需求,财务管理者需要看到未来的转型趋势和职能变化,从而发挥出更多元化、更全面的作用,以应对越来越多的挑战和不确定性。

新技术催生财务管理新使命。新技术会带来财务人员结构的变化,从事重复性工作的人员比例会有所下降,部分会被机器替代。财务管理的使命也会随之改变:从以前只关注报表的结果到重视过程;从规范制度到重视发现和决策支持;从聚焦内部管控到统筹战略执行;从书写历史到塑造未来……总之,财务管理将更加注重外部沟通、业务发展、融资战略、数字决策,从而为企业发展目标的落地提供协同作用。
新使命提出能力建设新要求。大数据、云、RPA、人工智能等新技术的迅猛发展为财务走到更前端提供了更大的舞台,企业对高端财务专业人士的需求也随之扩大,这些都对财务人员的能力建设和响应速度提出了更高的要求。从数据分析到信息获取再到决策转化,财务人员要将财务工作与日常业务紧密融合,获得业务理解洞察力,同时更要具备超越财务的战略眼光和全局观念,为企业的长久发展和整体利益的最大化进行创造性的谋划。
2.数字时代呼唤CFO新能力

作为企业价值管理“急先锋”,CFO在企业数字化转型过程中扮演着重要角色。对此,肖星对CFO的能力升级提出五点建议。

要看到未来财务角色的变化。CFO的职责早已不局限于统筹好会计、投融资、税务筹划等基本事务。优秀的CFO会更多地参与到企业的财务决策和资本运营中,成为实现公司战略和投资人价值最大化的重要角色。
要建立数据战略思维。财务是唯一能够全盘吸取所有数据的部门,业务数据、生产数据等都可通过中台技术应用于财务系统中。站在这个重要起点,CFO要有效整合更多层面的数据,并结合公司战略,发掘有价值的数据,并对数据做战略性的规划使用。
要培养数据分析能力。为了更好地支持企业战略决策,CFO应当将建立数据分析能力和加强对业务的支持当作重要议程。因为CFO所处的位置使他们能够对企业的运营状况有着清晰的认识,因此最适合成为企业分析力和洞察力的源泉。
要深化智能技术在财务团队中的应用。随着人工智能的发展,CFO要将数据驱动的AI应用融入财务管理工作的方方面面,例如财务机器人的自动对账、智能报告,以大数据为基础的智能决策和风险内控等典型场景。
要注重中台搭建。中台作为业务和财务的具体结合点,支撑着财务从幕后走到前端,可以对客户进行更精准的分析,从而提升企业的内部经营管理。CFO可以基于中台理念重构财务信息系统,通过中台打通数据供应链,提升财务响应力,满足前台业务持续化创新的需求。

在采访的最后,肖星感慨道,很多企业认为财务部门就是辅助部门,但是在优秀企业中,财务的地位往往十分突出,财务人员可以深度参与业务经营,从长期发展来说,这种方式对企业大有裨益。所以财务人员有必要建立财务思维,提升全局意识,加深对业务的理解,为企业价值创造贡献力量。

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