未来财资六大新物种:以GE、西门子、苹果、宜家等外资企业为例

数字化时代,数据即资产。财资管理扮演的角色和发挥的价值将越来越重要,企业财资管理需要在支撑企业全球化、产业链生态建设、资金链守护和自金融能力构建等方面运作好资产数据,为企业创造价值。我国财资管理大体经历了三个阶段:流动性管理、资金集中管理和企业财资管理。我国企业财资管理的发展过程虽然落后于欧美等发达国家,但追赶快速。安永调查发现,虽然57%的企业仍处于传统财务管理的状况,但也有近半企业已经将企业财资管理职能进行扩展,同时更有超过70%的企业CFO希望企业财资管理发挥主动创造价值的作用。

财资六大新物种

1.财资新物种:数字财资

财资管理的起点和依据在于账户。数字账户借助统一账户和协同账户的理念,建立包括资金流、信息流、物流等所有企业信息的一整套线上数字账户体系。通过数字账户,企业可获得唯一数字身份,不仅可以管理其高频应用的各类账户支付体系,有效管理资金流;还可以获得物联网、大数据建立的经营管理信息流、物流等非金融信息。

数字账户体系可以看作是企业的互联网ID,与目前非常热门的开放银行趋势快速匹配,而且数字账户是从用户视角出发,通过统一入口,企业可以随时随地调用一系列金融服务。另一方面,企业与企业,企业与平台之间也可以通过数字账户体系实现信息开放互通,在生产经营方面实现具体合作。

未来这套数字账户体系有望在中小微企业之间构建一个数字生态,企业在经营过程中找客户、找原料、找渠道等诉求,都可以通过这个数字ID实现快速匹配,从而进一步降低数字鸿沟,提升社会经济运行效率。

2.财资新物种:池化财资

如何借助财资管理平台和金融创新工具,最大限度地集中和发挥资金的效率和效益,提高资金的价值创造能力,是企业CFO和财资管理者思考的重点。

互联网善用模块化的方式,将资金或金融业务的某一部分或要素拆分之后再进行重新组合,形成更加灵活、市场化的新的资金或金融业务。此过程被称为池化。任何资金都有标签,比如金额大小、资金用途、资金性质、资金类型等,将其入池,化零为整,重新组合,再赋予新的标签,就形成了新属性的资金。我们将这个过程称为池化财资。比如,从货币的时间价值观念上来看,不同时点上收付资金的价值是不同的。池化财资就是将资金在时间价值的维度上重新组合。比如,融资的创新可以对资金的金额、期限、利率等要素进行全面优化,通过灵活组合为企业量体裁衣,真正降低企业的整体融资成本。池化财资,目前被普遍应用到企业的财资管理中,如现金池、票据池、外汇池、资产池、理财池等。

3.财资新物种:链式财资

随着全球采购、扩张,以及共享服务、生产外包的兴起,企业内部和外部的财务交易活动更趋向于复杂和频繁,财务供应链和链式财资的重要性被提升到更高的层次。

从资金的视角来看,链式财资的内核是资金链。资金链是企业现金流在整个环节中的动态流动和静态表现,一般包括资金投入链、资金运营链和资金回笼链三个链条。资金投入链主要与企业筹资有关,而企业的筹资能力最终会受资金运营链的决定;资金运营链是企业资金链的灵魂,是企业业务运营在资金链上的反映。资金回笼链反映了“资产—现金(增值)”的现金流动,不仅反映了资金安全程度,还体现了资金价值创造的水平。从交易的视角来看,链式财资的关键是链接。所有的支付结算、资金融通,乃至生意买卖,涉及双边或多边,且具有交易的属性。

以交易为入口、纽带和连接器,通过交易对手的裂变式反应,不断挖掘商机和风险控制点。链式支付、链式金融、链式服务,以及财资的交易外部性,成就了链式财资的魅力。

从数据的视角来看,财资是数字语言,是所有企业经营和财富的核心数字化反映。在数字技术时代,从财资的视角洞察并实现以“客户为中心”的业务经营模式,进而引领企业发展和构建面向未来的商业模式。这就需要企业建立一套现代的财资经营体系,从资金管理迈向财资经营,并重构资金与商业的连接,再塑价值链。

4.财资新物种:共享财资

对数据挖掘和高级分析技能的需求日益增长为财资管理人士带来了重要机遇。财资管理者通过专业训练和日久积累,能够将自己对数据的敏感性和数据分析的核心技能应用到企业的非财资数据和其他数据中,将非结构数据和行为数据结构化。在未来5~10年内,随着企业互联网化和数据积累,财资管理部门可能实现从职能部门演变成服务部门乃至关键业务服务部门的质变,并成为价值中心和神经中枢、大数据中心。数字技术将成为其所在行业未来竞争力的驱动因素,CFO和财资管理者作为数字技术的应用者,其未来的重要职能是数据挖掘、价值发现和数据运营。在共享财资模式中,数据运营显得尤为重要。这不仅仅从企业内部视角看,如何共享财资信息、数据和资产,并将数据信息逐步延伸到供应链上下游,乃至整个产业链、价值链和生态链。

随着运作模式的改变,职能角色也将发生重大转变,甚至被重新定义。其职责将超越记录和监控资金数据和账目,发展为管理和运营企业和产业链所有资产的数据、服务和经营企业和产业链所有的资金、金融业务。可以想象,在未来共享财资模式下,新的职责还将包括:协助管理数据从原系统到大数据系统的转移,建立大数据枢纽中心;与IT、业务部门等密切配合,将分散孤立的数据进行有效整合,建立大数据聚合中心;与产业链、外部资本市场进行数据连接,建立大数据交易中心。

5.财资新物种:智能财资

智能财资以大数据、人工智能和区块链三大关键技术为依托,重新定义财资管理的模式和价值。技术创新驱动产业变革和管理突破,而且每一次技术的升级都能带来生产效率和交易效益的飞跃式提升。这也极大地改变了产业运作的商业模式、企业经营的组织模式和财资管理的价值创造。随着大数据、人工智能以及区块链等创新技术手段在产业链管理、财务管理和金融创新上的应用,借助科技赋能,将重塑财资管理的模式。

数字经济2.0下,数字技术和数据应用将成为未来商业的核心基础。“大数据+财资”,通过数据智能和科技赋能,将不断提升财资管理和金融服务的效能,并重塑未来价值中心。借助数据挖掘、分析建模、数据集市、计算处理、智能与可视化等技术,通过“数据智能+交易场景+未来商业”的组合模式,并重新定义资产、基础设施和生产要素。人工智能作为新一轮产业变革的核心驱动力,将进一步释放巨大能量,并创造新的强大引擎,重构生产和交易各环节,引发财务与金融重大变革。随着机器学习、数据挖掘和认知计算等学科的高速发展,人工智能正在改变金融服务方式和财务管理规则。

“人工智能+财资”利用关键技术和核心能力以及场景应用,引领新一波的数字颠覆浪潮,推进企业持续数字化转型。从“账户+金融”到“符号+数字”,基于分布式账本技术的区块链成为财资与企业金融基础设施的未来。其构建出的价值,使互联网将从根本上变革现有的财务管理、交易与结算方式、资金运作和管理,乃至颠覆产业组织与生产方式。越来越多的平台型企业和金融机构开始重新认识区块链技术,基于区块链底层逻辑、技术、算法、机制而应用于各种“区块链+财资”的场景中,并取得了实效,成为领先的实践者。

6.财资新物种:生态财资

随着信息交互和资源共享愈加频繁,企业之间的“孤岛”被打破,不同企业之间形成合力,从而为客户创造最大价值。通过垂直整合、资源共享、优势互补,各领域企业共同构建起产业生态圈。在区块链等技术的助力下,企业生态化发展步入新的阶段,对企业财资管理提出了更高的要求。企业财资管理的边界延展至整个经营生态圈的财务资源和金融资源。除了传统的围绕核心企业的供应链金融服务外,线上资产交易平台开始出现。为更好地服务于生态圈的资源整合,核心企业通过自建或收购的方式,内化金融服务能力,即企业自金融。但无论采用哪种模式,都需要外部机构在金融、科技等方面提供支持。同时,如此广度的资源配置和整合需要企业财资管理健全生态圈内部协调机制,并建立系统互联、数据互通的基础架构。

通过利用企业自身在资金流动性、交易对手信用管理、大数据应用以及供应链管理等方面的优势,发展产业链金融,利用自金融或依托金融机构为上下游企业提供融资、租赁、保险、投资等金融服务,有利于供应链运作更为高效,也有利于扩大经营生态的规模和实力。

财资新物种案例一:外资企业

1.GE:践行司库管理的先行者
通用电气公司(GE)是全球数字化工业企业,创造由软件定义的机器,集互联、响应和预测之智,致力于变革传统工业。在GE内部的经营中,资金管理一直是他们的关注点。但是,GE一直都面临一个巨大的挑战,就是要如何实现各成员单位资金的集中运作和集团内部资金资源的共享,来减少集团对外整体融资规模和融资成本,从而提高整个集团的资金效率。GE在经过长期的实践和探索之后,建立起了自己的司库制度。GE司库就是为全球各地的成员单位提供融资、现金管理、外汇交易等全方位的资金服务功能。GE司库还制定了严格的“司库管理铁律”:坚定不移地推行集中司库结构、将所有资产用利率和货币匹配、集中管理外汇风险、现金只属于GE公司、根据货币来管理现金而非根据业务经营单元来管理现金、司库不是GE的利润中心等,这实际上已成为现代司库管理的圭臬。

在资金集中管理的基础上,GE建立起了全球统一的现金池。GE集团本身有13个事业部,所有资金都是统一控制和使用。现金池的各级司库都独立于各级业务板块,实行垂直化管理,并且立足司库管理平台,集中管理集团所有资金业务,统一归集、统一支付和统一筹融资。比如,GE欧洲区的司库有资金需求需要向上一级司库请示,地区公司所有资金就会全部归集到地区司库中,最后再统一归集到GE在美国的全球司库中心。当企业需要资金时,由在美国的全球司库中心再统一配置资源。当企业进行项目投入时,司库会提前告知该项目的资金成本,同时要求企业必须要在这个基础上实现价值增值。这样,企业在做项目投资决策时,现金池司库模式就会把价值管理运用到资金管理过程之中。

GE设立现金池的做法全面实现了集团内部成员企业资金资源的共享。集团内部成员的资金不仅可以集中归拢到一个“现金池”中,成员企业还可以根据集团内部财务管理的要求有条件地使用池内的资金。实行集团资金“现金池”管理,在盘活沉淀资金和提高资金利用率之后,还通过管理过程中的可用额度控制,成功降低资金的风险。

2.西门子:用有限的资源创建更优的效益
西门子作为典型的跨国企业,在早期同样也存在着长年高闲置资金沉淀、高额借入短期贷款和财务费用的状况。为了使跨境资金得到更有效地利用,西门子建立了“资金池”这种集中资金管理业务的模式,以便规范集团内部各子公司的投资和筹资决策行为。为了适应不同国家和地区的金融监管体制,西门子资金池的类型比较灵活,它将资金池分为以下三类:第一,分账户零余额,总账户与分账户是一级与二级的关系;第二,实体现金池,总账户与分账户级别相同;第三,名义现金池,账户结构与第二类相同,也是总账户与分账户级别相同。

通常情况下,西门子会与合作银行签订“资金池协议”,该协议通常是以零余额账户为基础(如图)。西门子对每个子公司都有一个统一的透支额,在每天交易即将结束的时候,银行系统会自动对子公司的账户进行扫描,同时将子公司账户清零。当子公司透支时,从集团资金池里划拨归还并支付利息,如果资金有结余,就会全部划到集团账户上并向集团收取利息。西门子在全球设立了60个资金池,开户银行都是经斯图尔特金融集团(SFS)认可的,并且开户权也集中在SFS。在每个资金池的内部,资金自动归集,但是在不同资金池之间会进行资金划拨,那么就需要上一级的指令。同时,SFS的资金池也分层次管理,根据不同合作银行的分工也不同,最终会合并到欧元、美元、英镑等几个主要的中心资金池,这些中心资金池管理着不同的账户。除此之外,西门子的做法是只对持股50%以上的公司进行资金集中,无论这些控股公司是否受到外汇管制或税收限制,都必须按照规定进行资金集中。

西门子采用了在全球设立资金池的管理模式来集中管理跨境资金,为企业本身带来了巨大的优势。首先,SFS将子公司多个账户聚集在一起,对每个子账户每日余额做出了限额的规定。通过转账机制,SFS可以随时掌控各子账户间资金的转移与协调;其次,西门子只对控股比例在50%以上的子公司进行资金集中,这种对于不同控股权公司采取不同的资金策略,体现了西门子集中精力整合其有控制权公司,将其有限资源运用在最能产生效益的地方;最后,西门子针对每项业务都与银行进行了有效地沟通,促使银行与企业进行非常顺利的合作。

3.苹果:现金为王,创造价值
有效的现金管理可以帮助企业降低运营风险,提升其资金的整体利用效率。作为一个拥有大量现金的高速发展企业,苹果公司实施了以现金为核心的财务战略转型,包括“轻资产”投资战略、“杠杆型”营运资本管理和灵活型融资战略等,为公司建立关键资源、整合价值链资源、保持竞争优势、灵活应对风险提供了重要支撑。

苹果公司的“轻资产”投资战略主要表现在巨额的现金储备投资、充裕的营销投资等方面。其中,现金储备的投资重点是“资本保值”,并集中于“短期而高质量的投资”,巨额的现金储备能帮助公司灵活应对企业风险、及时把握投资并购机会、获得技术优势以及管控供应链风险,在激烈的市场竞争中保持竞争优势和主导地位;营销投资主要包括两部分,一是广告费用的投资,二是终端零售店投资,通过对广告、零售店的大规模现金投资,树立了高端的品牌形象,增强了产品吸引力,进而为实现良好的产品销售奠定了基础。

为了降低存货水平,苹果公司将生产制造在全球范围内外包。全球外包战略不仅降低了存货的水平,同时大幅度削减了其固定资产的现金占用,提升了现金储备在总资产中的比重。同时,为降低供应链管控风险,苹果公司成立了全球外包管理团队,负责供应链上的采购、生产、仓储和物流等流程的管控。

苹果公司的销售渠道主要包括苹果零售店、苹果在线商店及第三方间接销售渠道,其中第三方间接渠道主要包括移动网络运营商、批发商、零售商和增值经销商。不同于第三方间接销售渠道,苹果公司零售店和在线商店直接面向终端消费者,其结算方式多为现金或信用卡,降低了应收账款的比重,加速了现金回流。由于前期公司巨大的盈利能力产生了巨额的现金储备,因此苹果公司在成熟期开始实行现金股利分配战略,这个阶段公司整体风险降低,苹果公司在回购股票的同时引入长期债务融资平衡公司的现金流,从而为股东创造更多的价值。

4.宜家:亚洲子公司的内部银行
宜家是一家国际性的零售集团,专注销售现成组装的家具及家居配件。宜家于1943年在瑞典由Ingvar Kamprad创立,至今在28个国家经营超过340家商店,并有53家购物中心。1998年1月,第一家宜家中国店落户上海,如今宜家正在以自己固有的步伐,按照其长期发展的战略思路,谨慎地耕耘着中国这方大市场。一直以来,宜家之所以备受瞩目不仅是因为它的产品设计具有特色,而且还因为其独到的经营管理模式,而这背后的财资管理支撑力更是值得深究。

宜家集团财资中心的功能集中在位于欧洲的布鲁塞尔及都柏林两个主要办事处。集团财资中心主要管理集团的财务风险及作为集团各经营业务公司的内部银行。宜家集团财资中心将内部银行的工作分配到三个区域,其中两个区域(欧洲,包括俄罗斯及美洲)由欧洲方面的财资中心支持,宜家亚洲区财资中心则是唯一负责亚太地区(包括中国内地)的财资公司。其主要角色是调配资金、提供借贷给业务部门,支持其营运资金及业务扩展的需求。由于宜家在开发新门店时,一般会买下整块地皮,而不会选择租借,因此资金需求颇为庞大。在营运方面,每一个地区业务都有自己的本地资金池,并由区域财资中心借入资金满足需求。区域财资中心的人员会定时接触地区的财务团队以统筹财务及流动资金计划。这样的做法有助于宜家保持竞争优势,不必担心租金波动或照顾业主要求等问题,从而专注于长远发展。

每个国家的财资团队每星期都会以直接法进行未来三个月的现金流预算,以及每年利用间接法进行三年期的现金流预算,而本地的财务及营运统筹团队也会提供他们的意见,从而了解在各个国家营运所需要的短期及长期资金。同时,为了控制好短期内的波动,一般而言,每个星期财资中心都需要利用短期外汇掉期合约,进行10~20笔注入资金的交易,而实际交易量会随时间改变。此外,还有一些较长期的拆借,例如关系到土地买卖或建筑,或是归还本地的银行贷款,以降低除税后的资金成本。

★本文内容来源于《财资中国》杂志2019年9月刊,点击“阅读原文”即可订阅本期杂志~

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