普华永道郑均:集中、迭代、跨界,企业资金管理的升级路径

在快速迭代的商业环境之中,企业资金管理模式也要与时俱进。伴随外部市场环境竞争加剧、内部企业业务多元扩张,企业需要进行集中资金管理,并从理念上不断迭代,这也要求企业的资金管理人员对资源进行合理配置。

商业世界正在加速数字化,大数据、区块链、人工智能等技术不断创新发展,正重塑企业的管理模式。作为企业运转核心之一的资金管理亦在信息化时代浪潮中不断变革,且随着企业业务的发展承担更多的角色。

在《财资中国》的专访中,普华永道中国财务咨询司库建设及资金管理负责人郑均表示,资金管理早已脱离以实现单一财务价值为目标的阶段,向创造业务价值、赋能战略价值阶段转变。司库作为集团财务与资金管理的高级形式,通过集团内资源的整合和风险管控,实现生产经营、投融资决策、业务协同、风险管理的一体化应用,最终达到为业务赋能、更好地为集团战略发展服务的目的。

司库管理是资金管理的高级模式

随着企业经营成熟度的提升,管理者愈加认识到财务管理在企业管理中的核心作用;更重要的是,人们逐步认识到资金管理在财务管理中的核心地位。而分散的资金管理也不再适应企业发展的需求。

第一,资金分散导致融资成本居高不下。

资金分散化管理造成大量资金散布在分(子)公司,使得资金利用效率低下。而分(子)公司存贷双高的现象又提升了融资成本。

第二,资金分散使得资金监控效率低下。

在资金分散化管理模式下,集团对下属企业的资产质量及运行状况无法实时掌握,不能进行及时、有效的监控。

第三,资金分散阻碍资金资源配置。

资金账户分散化管理容易形成信息孤岛,使得企业集团无法高效地调配资金、资源,阻碍了企业以更低成本、更高效率达成战略目标。

在融资环境宽松、市场上行期间,企业集团粗放式、分散型的资金管理尚不会显现弊端。而在当前外部融资环境趋紧、企业主业经营受到阻滞的情况下,企业集团的管理者、高层日渐意识到资金管理的重要性。另外,随着企业的不断发展,对资金的使用和管理诉求越来越高。整合集团资源、创造集中价值的司库模式正逐步成为各大集团企业资金管理的一大趋势。

一是集中运作和内部资金资源的共享。

企业资金管理精细化水平的提升,要求进一步加强资金的集中运作和内部资金资源的共享,提高资金的归集度和归集效率,以确保整体资金数据的可视化,实时掌握企业资金头寸。

二是资金业务领域扩展。

资金管理延伸到企业生产经营活动过程中,资金业务领域也拓展到投融资、外汇、全球金融资源共享、衍生品、风险及对冲、金融机构关系管理等。

三是更加注重资金预测、投资效益及融资成本、资金运营质量和资金风险的管理。

资金管理的重心逐步转变为以创造价值为目标的资金运营和金融资源统筹。

司库作为资金管理的高级形式,能够通过集团内资源的整合和风险管控,实现生产经营、投融资决策、业务协同、风险管理的一体化应用,最终达到为业务赋能,同时更好地为集团的战略发展服务的目的。

司库管理与企业发展相伴成长

司库管理随着企业集团不同发展阶段而变化。在企业集团的业务发展过程中,司库管理所发挥的价值在于对资金、资产和资本进行充分、高效的管理。伴随企业集团资金体量规模扩张,司库管理也就能发挥出规模效应,进而成为利润中心。

在初始期,资金管理的重点在于资金的安全与监管,尚不能形成成熟的司库战略。在发展期,司库管理不断适应业务发展规模,资金管理的职能逐步拓展到资金集中管理、内部资源调配和外部融资。该阶段的运营模式有现金池、支付工厂、结算中心等,解决全集团交易结算指令,实现资金资产配置职能。概括而言,司库管理的发展可以总结为三个阶段。

第一,事务经营型司库。

主要负责日常的资金管理,包括结算、支付、融资等职能,覆盖资金管理日常操作,进行线上化处理。企业需要实现资金数据的可视、可查、可溯,以作为底层支撑,从而搭建适合自身发展特点、具有灵活性的资金管理模式。

第二,价值提升型司库。

主要负责现金流动性预测、外汇敞口管理、投融资敞口,支持整体经营和业务发展,找到收益,投资理财。

资金管理不应拘泥于财务,在对不同形式的资金流进行部署管控的同时,应该与业务结合,实现业财融合,建立全局视野。

第三,战略支持型司库。

主要负责前瞻性地进行战略引导,比如投资、并购等方面。企业发展离不开有效正确的战略指导,而实现企业战略的过程离不开精益资金管理的参与。资金管理通过统筹安排全局的财务及金融资源,利用不同的金融工具配置合理资金、提供资金支持,保证企业战略可落地,持续赋能战略实现。

目前,全球司库管理正处于从发展期向成熟期转变的阶段,除提升资金利用效率外,还需要对内外部资金及金融资源的整合运营,提升资金预测和风险管控能力,实现业财融合,最终实现推动业务发展的目标。这意味着司库管理的重要性显现,对企业资金进行系统性、规范性管理已经是必然趋势。

放眼国内,部分中国企业已经比肩甚至超越世界企业平均发展水平,对于这部分企业而言,若希望继续扩大自身规模、以平稳增速继续发展,关键之一就在于摆脱粗放式资金管理,增强资金集中程度,实现精细化及专业化管理,通过协调自身金融资源提高运营效率。

司库管理的建设要素

伴随着企业资金管理范畴的日益复杂,企业经营者对司库管理体系建设也逐渐重视,那么,构建司库管理体系过程中有哪些重要因素呢?郑均重点提出了三个方面:顶层设计、系统平台及人才能力。

基于顶层战略的流程设计

司库管理体系建设涉及企业业务、财务、战略等方方面面,牵一发动全身。因此,司库管理项目需要企业经营决策的一把手推动,自上而下搭建司库体系。

在思想意识层面,需要引起管理者、高层领导对资金管理的重视。在粗放经营的企业中,管理层更看重业务扩张,而忽视现金流的管理。在当前经济形势趋紧的大环境下,管理层遭遇资金面紧张的情况,明显感觉到了资金管理的压力,对资金的使用计划意识也会有所提高,进而了解到每一分钱都具有其成本因素,在经营的过程中会有意识地将每一分钱花在恰当的位置,从而带来更高的利润和价值。

信息化平台解决系统断层

司库发展愈发成熟,就愈发离不开数字化的资金管理信息系统。其作为底层支撑可以满足企业或集团日益多元化、专业化的业务发展和管理升级的迫切需要,是构建司库管理体系的关键之一。

资金管理信息系统解决方案在成本及功能上有所差别。到了高阶阶段,企业投入的建设成本越高,所能实现的资金功能也越丰富,除了实现基础的现金预测、会计结算、银行连接、账户管理、风险管理功能以外,还能够实现更加优化的工作流程,承载更大的资金数据量,强化内部银行方案,搭建更高级的技术架构。

而人工智能、大数据、机器人流程自动化等先进技术在未来的资金管理领域也将发挥重要的作用。将大数据与人工智能技术嵌入企业资金管理系统,利用系统充沛的计算能力,全面释放数据的价值,提升财务支持决策效能。

郑均建议,对于不同行业、不同规模、不同信息化水平层次的企业,在遵循整体规划、分步实施路线的同时,需要模块化的资金管理系统工具,实现资金管理方案及系统架构的可复制、可推广。企业根据成熟的资金管理方案及业务流程模版等内容,快速建立依托全数字化资金管理平台的核心司库职能,在灵活集成审批功能的同时,做到资金管理系统同源,支持资金系统快速迭代,降低集团企业资金管理平台的整体实施风险和系统持有成本,梳理明确各资金业务单元的关键节点,提升资金管理职能效益,最终形成资金管理业务闭环。

复合跨界的人才结构

普华永道2019全球司库对标调研报告显示,司库的职能正在转变为更广泛组织的战略顾问角色,即专注于传统职能之外的价值增值活动,如营运资本管理和并购支持。报告还指出,除了专业知识,财务负责人最重要的三个特质是战略思维、业务合作能力和数字化能力。

被问及司库的组织架构及人才体系时,郑均说道:“司库没有固定的岗位,所有职能均嵌入业务流程中,因此司库部门结构不会臃肿。而司库的能力培养方向在于提升报告的价值,为业务决策提供分析支持。”

第一,强化流程管理。

司库的职能与企业各部门息息相关,涉及的流程长、数据多,因此,司库团队的重要能力之一在于流程管理,建立管理和提升流程,对流程中每个节点产生的数据进行科学管理,可以从中快速分析和提炼出有价值的信息。利用数字化建设的机会,通过自动化提升工作效率,从传统的数据整合加工岗位转型成为专业的数据挖掘分析和业务提升的高附加值岗位。

第二,提升资金意识。

尽管司库的职能范围在不断扩展,其核心职责仍然是现金流预测、融资管理和货币风险。而资金管理中普遍存在着现金流预测准确度不高、融资困难、外汇风险等痛点,这需要司库人员提高资金意识,从战略高度统筹企业资金资源。

第三,结构化人才体系。

司库需要具备前瞻性的眼光,帮助业务进行专业经营、战略规划。因而,整个司库体系人才需要既懂业务又懂数字化。而资金负责人或CFO在搭建司库人才体系时需要结构化地思考人才配置,囊括决策分析人才、业务运营人才、专业操作人才等。

企业发展离不开有效正确的战略指导,而实现企业战略的过程离不开精益资金管理的参与。司库管理通过统筹安排全局的财务及金融资源,利用不同的金融工具配置合理资金、提供资金支持,保证企业战略可落地,持续赋能战略实现。

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