TCL创立于1981年，以“领先科技和合共生”为使命，致力于为用户带来前瞻性的科技体验和智慧健康生活。经过40余年的变革创新、转型升级，TCL已形成TCL实业与TCL科技两大主体，布局智能终端、半导体显示、新能源光伏三大核心产业，在全球布局46个研发中心、38个制造基地，业务遍及160多个国家和地区，成为具有全球竞争力的科技产业集团。
TCL科技旗下TCL华星已成为中国半导体显示行业的支柱企业之一，电视面板市场份额全球第二，其中55英寸、75英寸产品全球第一，电竞显示屏市占率全球第一。TCL中环作为第二增长引擎，近年来实现持续增长，目前光伏晶体产能全球第一，硅片外销市场市占率全球第一。TCL实业2023年电视全球销量达2526万台，居全球第二、中国品牌第一，空调、冰箱、洗衣机等终端产品销量均实现稳步增长。
01
TCL司库实践及数字化变革
TCL从1997年开始启动司库体系建设，整个司库发展的历程分为三个阶段。
第一阶段（1997—2005年）：设立集团结算中心，逐步推动票据、融资统一服务、管理。
第二阶段（2006—2015年）：成立财务公司，助力集团渡过业务转型期，开辟新赛道，拓展境内外金融服务。
第三阶段（2016—2023年）：成立香港财资中心，成为海外资金服务的起跳板，稳步推动金融服务能力全球化建设。
在建设过程中，TCL司库坚持“以客户为中心，以业务为导向，寓管理于服务”的原则。经过不断探索和实践，形成了集团司库的三个定位：金融秩序的维护者、金融资源的整合者和产融价值的创造者。具体而言：金融秩序的维护者是指集团所有的资金管理规定、制度规则都由司库来制定并推动，包括流动性管理以及汇率、利率风险管理等方面的策略；金融资源的整合者是指由司库集中管理集团金融资源，包括内外部融资以及参与金融市场交易；产融价值的创造者是指司库坚持依托集团、服务集团，坚持服务集团主业，以融促产、共同发展。
在服务集团和产业的过程中，TCL司库坚持“一内一外”的原则。“一内”是指追求内部协同效应最大化；“一外”是指对外代表集团参与金融市场活动，拓展竞争性盈利，提升资金的使用效率和效益，管控好资金风险。具体而言，包括以下几点。
账户和结算管理
TCL司库秉承“账户为王”的理念，对集团和产业的账户进行统一、全生命周期管理，建立起可视、可控、可用的全球账户管理体系。目前，TCL通过在境内外设立银企直联渠道，实现银行账户的集中管理，账户可视度达到了92%，掌握账户开立、变更及注销情况，保证账户资金安全。通过账户的集中管理，进一步实现了资金的集中管理，全球资金集中度达到94%，有效地提升了资金的使用效率。
在资金集中的基础上，TCL司库持续做好结算服务和管理。TCL接近一半的业务分布在海外，需要结合不同国家、地区的情况，搭建起多样化的资金池，实现资金7×24小时不间断流转。同时，通过外汇管理政策下的资金通道，让境内外资金合理合规地进行流动。资金的集中管理和资金池的多样化不仅提升了资金集中度，还为企业提供了便利的收付款渠道，提高了资金收付效率。
同时，TCL对票据进行了集中管理，并于2022年成为全国首批接入新一代票据业务系统的企业，统一管理收付票业务。目前，收付票业务管理集中度已达到95%以上。在贸易活动过程中，TCL在上下游交易中收到、支付了大量银票，既要做好交易集中管理，又要做好风险集中管理。目前，TCL所有的票据业务操作均采用云端直连的结算通道，实现了自动化操作。同时，TCL也非常注重票据业务创新，不仅是完成全国首笔供应链票据贴现的企业，还落地了全国首笔绿色碳链通业务，把碳账户和供应链交易创新票据融资结合在一起。
资源配置管理
在资源配置管理方面，TCL学习借鉴银行模式，按照企业的需求和用信主体的情况进行集中授信、评估和差异化定价，通过管理手段来牵引企业对资金的使用。在资源使用过程中，还会进行贷后管理和资金考核，通过服务和管理相结合的方式，既让资金有效地满足了企业的需求，也提升了资金的使用效率和安全性。
全球融资
一是保证融资足额、稳健，所有企业的项目、经营融资需求都由司库团队负责对接、匹配。二是通过做好合作银行机构、非银机构的关系管理，实现资源优化配置和整合协同，构建起优质金融生态。三是结合全球化业务经营需求，做好海外融资保障，确保海外融资服务和业务诉求相匹配。
TCL司库有效地保障了集团的融资需求，对集团的战略发展起到了非常强的支持作用。同时，TCL司库还与各类合作机构开展了众多创新业务，如落地深圳海关的首个财务公司关税保函，为产业关务提供了有力的保障和支持，起到了良好的降本增效作用。
流动性管理
TCL司库管理着整个集团的资金资源，需要在安全性、效益性、流动性的基础上，统筹做好整个集团的流动性管理。
在顶层设计方面，参与战略制定，做好资本结构规划设计；在日常运营方面，做好流动性安全管理和资金效益提升，通过资源保障和价值创造，守护集团经营基石。
在管理机制上，TCL司库深度参与每年9月份开始的集团和产业战略预算制定工作，进行集团整体的资本结构规划。在业务规划的基础上，对现有资本结构开展契合度检视，结合中长期的资金计划，落实到年度预算中，并细化到资金年度计划、月度计划、周计划。通过层层解构和解码，让业务战略通过资金规划落地到具体项目中，实现集团流动性管理的最优配置。
外汇管理
过去5年，TCL海外营收从590亿元增长到1253亿元，年均增长17.6%，外汇汇率变动对集团的经营产生非常重要的影响。外汇管理具有高度专业性，TCL司库在外汇管理的过程中，建立起统一管理、分级负责、总分联动的机制。集团董事会、财委会作为决策层制定外汇管理的整体原则，司库部门制定外汇管理的具体操作策略和方案，产业和企业作为具体的执行部门。四级联动的机制确保了外汇管理的顺利、高效运作。
在具体业务运作的过程中，TCL坚持四项原则，分别是：坚持自然对冲优先、衍生品为辅；坚持以“保值”而非“增值”为核心目标；管理工具简单适用；坚持纪律性。目前，TCL的业务涉及160多个国家和地区、20多种货币，TCL司库每年通过外汇管理的高效运行支撑业务的稳定运行，为业务创造了价值。
供应链金融
TCL是一个相对较大的企业集群，整个产业链条承载了大量的中小供应商企业。以电视产业为例（图1），供应商层次多、数量多、大小不一。结合供应商以前面临的融资难、融资贵的问题，TCL开创性地将应付账款变成“金单”，通过“金单”为供应商提供了新的融资选择。这不但解决了一级供应商融资难、融资贵的问题，更惠及了第二到N级供应商。通过供应链金融业务，TCL不仅每年为产业降本增收，更为产业链上的众多中小企业提供了金融支持，让其在需要用钱时，能够从银行更快捷地拿到成本更低的资金，实现了中小企业与核心企业的共同成长。
图1 TCL电视产业产业链条示意图
全面风控
在业务实践的过程中，TCL司库团队沉淀了全面的风险管控能力。全面风险管控可以分成四个层面：一是建立公司层面的内控和风险管理的机制，包括组织架构和风险偏好、风险文化等；二是建立全流程的风险管控，在账户结算、信贷、外汇等方面，建立起全流程的风险管控机制；三是在管控机制中嵌入专业的风险管理工具，无论是信用风险、市场风险还是流动性风险，都有专门的工具进行风险的识别和计量；四是建立业务和风险管理信息系统与数据基础建设。
TCL司库建设发展阶段
从主流司库理论来看，司库建设主要分为四个阶段：交易型司库、高效型司库、价值型司库和战略型司库，数字化历程也相应地分为四个阶段（图2）。目前，TCL司库管理基本处于价值型司库阶段，但从系统情况来看，仍处在价值型司库的初级建设过程中。TCL正在规划未来5年的司库建设数字化蓝图，希望在明确的蓝图规划指引下和持续不断的建设过程中，司库系统更加高效、智能，支撑起价值型司库和战略型司库的定位，通过互联互通、数实共生的数字化系统实现数智经营。
图2 TCL司库数字化历程
02
未来展望
面向未来，司库呈现出以下六个方面的发展趋势。
第一，管理体系进一步优化提升，垂直化管理能力持续增强，延伸到经营活动的协同过程，实现资金的“可视”“可控”“可预测”，提高资金的归集度和资金使用效率。
第二，业务流程进一步向前端迁移，不断提升对业务支持的敏捷服务，提升各层级流动性管理能力和风险管控能力，促进投融资对产业拉动的支撑。
第三，运营范围扩展至企业所有的财务资源、金融资源，做好业财联动和财金联动。
第四，在风险的管理上，以情景模拟、压力测试、VaR（风险价值）值计算等风险量化分析模型为手段，进行流动性风险、市场风险、信用风险的有效管理。
第五，业务服务上更注重战略支撑，通过机器人等智能化应用提高现金管理效率，释放更多人力和物力，投入战略决策支持等更高价值的事务。
第六，通过司库平台建设，以流程驱动管理进阶，以数据驱动价值创造，让司库管理更有效率。
司库有着非常广阔的发展空间，需要坚定、持续地投入。TCL愿与同业伙伴一起，朝着战略型司库进一步努力，以卓越司库服务助力中国企业实现全球领先。
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