毕马威:财务如何在企业数字化转型中引领变革?

在企业探索新的业务模式以及转变内部运营模式的过程中,财务部门任重而道远,必须发挥核心管理能力,向战略决策型财务、客户驱动型财务、数据经营型财务、科技赋能型财务进化,通过实施敏捷的服务交付模式、构建基于数据驱动的决策机制以及使用云和新兴技术实现高度自动化等举措,在企业数字化转型过程中发挥引领优势,描绘出面向未来的财务新图景。文 | 董兴荣 丁梅琴

高速发展的科技、日趋严格的监管要求、越来越被广泛接受的敏捷组织模式、爆炸性增长的数据以及近乎实时的分析需求等,都对财务部门提出了更多的挑战和要求。

为了帮助企业及时把握行业发展动态,深刻理解财务管理承担的新任务、面临的新问题,毕马威以“未来财务”为主题,对近1000名来自全球各行各业的财务官进行访谈及调研,探寻财务部门将如何转型以应对环境变化带来的挑战和新要求。近期,《财资中国》专访了毕马威财务管理咨询合伙人崔凯,从管理定位、职能创新、组织架构、数据驱动、人才管理等多维度深入分析财务管理的转型趋势,并阐述财务在企业数字化转型过程中发挥的引领优势,企图描绘出面向未来的财务新图景。

《毕马威:财务如何在企业数字化转型中引领变革?》

崔凯,毕马威财务管理咨询合伙人

业务变革驱动财务新挑战

企业正在面临前所未有的变化:颠覆性技术的出现改写了很多行业的竞争规则,市场和地缘政治条件的不稳定性持续增加,监管环境的变化对企业治理能力提出更高要求⋯⋯这些“新常态”一直在倒逼企业改变业务模式,发掘业务量提升的新场景。“业务模式成功与否将决定竞争格局,财务管理作为企业核心的管理能力,也必须适应竞争环境的变化,助力企业转型成功。”崔凯表示。

突破局限,直面挑战

市场环境的变化以及业务模式的改变客观上要求财务部门能够给予更多的支持。然而,现实情况是:财务部门在进行资源配置时缺乏抓手,无法保证资金预算的全局协调性;财务工作和业务活动存在脱节,无法触及前端业务场景;财务信息化建设缺乏体系,难以满足管理需求。对此,崔凯认为,在企业探索新的业务模式以及转变内部运营模式的过程中,财务部门任重而道远,必须突破局限,直面挑战。

1.挑战一:精准把握企业经营状况
面对不断变化的市场环境,财务部门需要帮助企业的领导者实时了解企业的状况,并对业务活动进行分析,以及制定与业务相适应的成本结构,在行业中获得竞争优势。
2.挑战二:发挥战略决策支持作用
面对日益复杂的业务活动,财务部门要在关键性事项上给出建设性意见,帮助企业实现效益最大化。例如,在兼并收购对象的选择上,除了从财务角度进行严格的风险评估,更应看重所收购领域的长期价值,敢于从公司未来战略需要和价值增值出发进行投入。
3.挑战三:进行资源合理高效配置
面对有限的资源,财务部门需要高效地整合企业各项财务和非财务资源,并进行统一把控,依据企业生产经营的实际情况,对其进行科学合理的配置和运营,提升资源投入与产出效益,最大化企业集约效应与规模效应。
4.挑战四:前瞻性的预测
面对VUCAA时代,财务部门要向业务部门、公司管理层提供前瞻性信息,将“事后解读”与“事前预测”相结合,提高业务管理决策的时效性和经营结果的可预见性,助力企业通过精益管理获得长远效益。

全面提升,赋能业务

在具体要求上,CEO和业务部门希望依靠财务部门将事实看得更透、问题处理得更清、业务管得更深、未来抓得更准,因此财务部门要在洞察、分析、管控、预测四个方面进行长足的提升。

1.提供洞察。财务部门不仅要能够展现经营绩效,还要能够解释经营绩效,即增加对业务事实的洞察力,并与业务部门一起挖掘差异背后的成因,通过分解特定指标业绩的驱动因素、寻找影响指标的直接业务活动类型,了解形成差异的具体事项。
2.精准分析。业务部门希望财务部门通过分析识别出能带来高增长和盈利的产品和客户,进而刺激收入增长,提高业务真正驱动力的可见性,并确保销售和营销计划的有效性。因此,财务部门要论证特定支出对财务结果的影响,并进行根源分析,从而发掘客户和产品的盈利能力,以提高利润。
3.预测管理。在类似疫情的“黑天鹅”或“灰犀牛”事件发生后,管理层亟须财务部门第一时间量化突发事件对经营目标的影响,对短期及中长期的经营计划、经营目标进行重新评价,基于评价结果及时调整经营计划和目标。所以财务部门应建立动态预测机制,定期评估市场变化等各类风险因素对经营业绩的影响。
4.风险管控。为了帮助企业更从容地应对经营管理中的各种不确定性因素,财务在风险管理上也需要先发制人,以更前瞻的姿态应对重大突发事件,做好在各种极端场景下的风险管理预备方案,以保证留有足够的战略纵深,例如完善风险提前预警机制,分级建立风险管理体系。

面向未来,及时转型

崔凯认为,在新挑战和新要求的驱动之下,未来财务将进化为战略决策型财务、客户驱动型财务、数据经营型财务、科技赋能型财务(图1)。

 

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▲图1 未来财务愿景

(资料来源:毕马威)

1.战略决策型财务。财务部门可以将分析工具和框架与企业战略结合起来,从战略视角对企业的经营活动进行评价,进而归纳战略实施的效果和不足之处,对企业的战略执行和决策转变提出有效建议和意见。
2.客户驱动型财务。财务部门将更多参与到企业经营活动中,作为企业“数字系统”的一部分,重塑财务业务基本流程、提升财务系统对决策支撑的智能化水平、实现财务工作的全面数字化转型,更加敏捷地支撑业务和决策,实现由核算工具向管理工具、由小规模数据向决策信息的数字化转型。
3.数据经营型财务。财务部门将利用多个系统的数据创建自动化、用户友好的仪表板和报告,并通过数据治理、数据模型、数据共享等技术手段提升数据质量,从年度化到动态化、从全面化到场景化、从决策化到运营化,支撑决策和赋能业务。同时,通过提高数据线上化、自动化程度,实现对下游应用需求的敏捷响应。
4.科技赋能型财务。未来,成功的财务部门将使用先进技术挖掘潜在的商业机会(图2),并为判断重要业务决策如何影响企业未来发展提供关键依据。另外,崔凯强调,虽然认知技术、人工智能都可以应用在业务流程和特定业务场景中,但是必须要和数字化愿景、规划相契合,在对业务深度理解的前提下进行数字化转型规划和数字技术应用。
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▲图2 高绩效企业的重点投入(资料来源:毕马威)

注——高绩效企业:在收入和利润增长的综合排名中位于前16%的企业;IA即Intelligent Automation(智能自动化),是变革业务流程和客户交互体验的机器人流程自动化(RPA)、机器学习(ML)、认知计算(CC)和人工智能(AI)解决方案的统称;D&A即Data andAnalysis,数据和分析。

 

关键行动构建出财务新图景

毕马威调查显示,具备前瞻性视角的财务部门已经开始主导应对当前业务颠覆及技术变革,他们通过实施敏捷的服务交付模式、构建基于数据驱动的决策机制以及使用云和新兴技术实现高度自动化等举措,在推动收入增长、提升盈利能力等方面积极行动。

1.打造敏捷交付模式

随着商业环境正以前所未有的速度和程度发生变化,企业对财务的要求不仅仅是能够成为业务的伙伴。单纯的后台支持角色也已不再满足财务工作的定位,越来越多的前台场景也需要财务服务输出。财务部门必须迅速响应,形成敏捷交付机制,为前台部门的事前决策、事中控制和事后评价提供有力支持,以帮助企业快速、高效地应对新的业务需求。

通过应用“云”技术,财务部门可以在远程端进行数据的存储、传输、处理、分析,打破时间、地点、人力的物理限制,实现财务服务的远程交付。在技术的保障支持之下,财务部门可以构建更为柔性的组织架构,打造更加敏捷的运营模式,根据不同的服务职能,重新规划交付模式,在成本最优化的原则下为企业创造最大价值。崔凯认为,原有的一些财务服务交付模式将会不断升级。

在共享财务方面,通过将共享中心的信息系统和各分子公司的ERP系统整体迁移到云上,采用虚拟办公模式,同时对会计核算、财务报告、费用、报销、日常资金业务等操作型业务进行标准化改造,将共享中心的服务内容延伸到更多的高价值流程工作。

在业务财务方面,对于预算管理、成本管理、财务分析、客户分析、产品分析等核心流程,可以采用近地交付的运营模式,与前台部门建立业务伙伴关系,实现前、中、后台的联动以及从战略决策到业务执行的无缝对接。

在战略财务方面,随着企业对于司库、供应链、税务筹划等方面高端专业人才的需求不断增加,崔凯建议建立专家卓越中心,在全球共享其专业知识和技能,通过远程交付或远程项目管理的方式,将高附加值服务辐射到更多的业务区域。

2.打通业财数据通道

尽管财务已经进入智能发展阶段,但业财不一体、数据不互通两大影响财务创新的“顽疾”依然存在,实施中台战略成为新时期解决创新堵点、推动管理模式和财务创新的新思路。崔凯认为,借助中台打通业财数据通道,必须在实践过程中注重以下三个方面。

明确搭建目标。数据中台是一种以数据为核心的新架构,而数据因业务目标驱动而成。因此,只有围绕业务部门的目标和需要,从运营场景、业务流程、系统等层面进行全面的梳理,打通数据壁垒,才能保证数据真正被用起来。
优化数据质量。财务部门在提高洞察力时面临的最大挑战是数据质量问题(图3)。因此财务部门需要形成统一、明确的数据标准,创建唯一可信的数据来源(例如数据湖、数据库),尽可能减少人工分析带来的偏差,增强分析报告的可靠性,借此为企业提供有意义的洞察。

 

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▲图3 掌握数据,打稳根基

(资料来源:毕马威)

落实以客户为中心。在掌握数据的基础上,财务部门应该将注意力转移到明确应该重点关注什么业务问题,以及如何更好地展示和沟通分析结果上,以客户为中心和以业务增长为导向,帮助企业掌握市场动态,发掘利润提升的空间。

3.建立自动化时代的财务团队

崔凯认为,未来的财务团队还需要具备流程管理和流程异常状况处理技能,以履行数字化流程管理职责;此外,还需要配备数字财务专家和数据科学家,以分析内外部数据,为业务发展提供关键的洞察和见解。

因此,企业在未来将更看重那些具有更加广泛的技能、能够适应不断变化的商业环境的员工,而不是狭隘的只能处理特定任务的员工。这些技能主要有:数据利用和技术,例如数据建模和可视化、战略趋势分析、设计思维和编程;行为技能,包括战略思维、服务管理、关系管理和沟通;财务技术,包括业务建模、流程设计、财务驱动分析等。毋庸置疑,拥有这些技能的员工将供不应求。根据毕马威调查,大多数企业预计,在未来两年内,自动化技术应用将使11%到20%的财务劳动岗位被重新定义或取消(图4)。

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▲图4 AI对人才库的影响(资料来源:毕马威)

为了培养财务人员的这些技能,让财务团队内的员工承担更多增值和战略的角色,崔凯认为要从以下四方面入手,打造自动化时代的人才队伍。

采取灵活的方式配置人才队伍。拥有下一代劳动力技能的员工通常供不应求,培训现有员工及招聘新员工已不能满足企业对人才的需求,企业应通过多种渠道广泛获取所需人才。
客观评估可再培训或可保留的员工。考虑到加强员工忠诚度与传承已积累的知识经验的需要,企业往往倾向于重新培训受自动化技术影响的员工,而不是解雇他们。然而,企业应注意到,主要精力专注于交易处理的员工即使经过重新培训,通常也难以承担更具战略职责的角色。
提前规划企业稀缺的技能。与其被动地招聘具有新型技能的员工,企业不如预测劳动力资源的变化趋势,并主动定位和雇佣拥有未来技能的人才。
利用跨职能团队对技能进行组合管理。成功执行未来的财务举措需要具备各种技能的员工,其中包括一些非常专业的技能,但这些技能很少会集中在同一个人身上。为应对现实的难题,需要通过组建团队将拥有专业技术和特定职能专长的员工集中起来。通过轮岗计划,将财务人员安排到其他业务部门中也可以帮助员工扩大技能范围。

在采访的最后,崔凯强调,目标一致是前提,高度执行是关键。未来的财务管理一方面必须与企业的整体战略目标和商业策略相一致;另一方面,要制定明确的路径图,从组织架构、系统数据、流程管理、配套制度、人才培养等方面进行全方位提升。

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