旭辉控股:稳健的财务+智慧的团队,提升企业发展的内生动力

随着集团业务的发展和战略的调整,旭辉控股在财务管理上,更加注重开源、稳健和量入为出;在财务团队的建设上,则注重跨界、智慧的人才培养,这两大方向也成为了其发展的内生动力。

文/董兴荣 李菲,来源/《财资中国·财富风尚》杂志

2000年,旭辉集团成立于上海,其控股股东旭辉控股(集团)(简称“旭辉控股”)2012年在香港主板整体上市,是一家以房地产开发为主营业务,定位于“美好生活服务商、城市综合运营商”的综合性大型企业集团。随着集团的壮大,旭辉控股的战略模式和内部管理也愈发清晰。近期,《财资中国》专访了旭辉控股有限公司执行董事、副总裁兼首席财务官杨欣。他详细讲述了旭辉控股在财务管理方面的策略,以及在数字化时代下打造智慧团队的路径和秘诀。

《旭辉控股:稳健的财务+智慧的团队,提升企业发展的内生动力》

杨欣,旭辉控股有限公司执行董事、副总裁兼首席财务官

开源、稳健、量入为出的财务管理策略

论及地产行业的发展变化,杨欣表示,在地产行业,一方面由于政策不确定性高,一旦有调整或者变化,之前投入的财力、物力往往不能尽其所用,并且对项目时间的全流程精确把控也存在一定挑战;另一方面,地产是资本密集型行业,回款的速度和效率都极大地影响整体的利润和企业发展。多年来,旭辉控股能在多维复杂的内外环境下实现稳定发展,与其遵循的开源、稳健、量入为出的财务管理策略息息相关。
1.将安全性摆在首位,管好现金流。一方面,旭辉控股紧抓两大回款:销售回款和综合回款,且回款率要求达到90%。杨欣说:“一定要全力回款,哪怕要付出一点额外的代价,因为销售回款一定是成本最低的资金来源。”另一方面,要建立多渠道、多层次的融资体系,做到未雨绸缪。对于一家企业而言,多样化的融资渠道,能为其提供选择的余地,并分散风险,对冲不确定性。因此,无论是主动还是被动,都需要在境内、境外两个市场之间做到平衡。旭辉控股就是考虑到了市场、政策等多种不确定性因素,尽早地均衡境内境外融资,进一步确保企业流动性安全。
2.将债务结构合理化,控制好资金周期。首先,一家健康的企业在融资时应该做好长短期债务的配比,尽量把一年内到期的有息负债控制在合理的比例,更要避免短债长用。其次,重视现金占总资产的比例。企业账上要留足够的现金,既做到手中有钱不慌,确保企业安全,又可以应对外部不断变化的环境,为企业发展谋求更多机会。最后,融资要与公司的战略融合。对于房地产企业而言,先做大再做强比较重要,但是在不同的时间节点和状况下,要适时作出调整,使得企业负债率和企业发展阶段相匹配。杨欣表示,旭辉控股的现金流、有息负债周期和整个行业的经营特点是非常吻合的,也就是期限非常匹配。
3.以收定支,量入为出。2015年以来,旭辉控股整体经营业绩持续增长,无论是收入还是核心利润,增长速度都保持在30%以上。“房地产属于资金密集型行业,投资支出大,回款周期压力大,这些因素都要求我们在投资策略上量入为出,严守安全底线和纪律。”杨欣表示,在买地策略方面,旭辉控股会根据当年的收入来制订买地计划,购买价值权益回款50%的地。《旭辉控股:稳健的财务+智慧的团队,提升企业发展的内生动力》

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塑造跨界、智慧的财务团队

当前,新兴的数字技术,包括大数据、人工智能、区块链等技术发展得如火如荼,这些技术推动着各行各业的融合创新、发展。财务部门作为企业价值管理的核心部门,在数字化转型的时代下,应该如何更好地支持和适应企业转型,CFO应如何提升自身能力,备受关注。
1.搭建平台:制订制度流程,发挥人才专长
在财务团队管理中,杨欣的理念是“把专业的事交给专业的人去做”。旭辉控股非常重视人才的培养,并雇用了很多在不同领域都有所建树的“专家型”人才。因此,杨欣充分信任团队人员的专业能力。他认为,领导者更需要做的是搭建一个好的平台,制订良好的制度和流程,让这支优秀的团队能更好地运作,发挥他们最大的价值。
2.跨界融合:打开双向通道,激励、带动员工发展

旭辉控股较早就提出“业务人员要学点财务,财务人员要懂点业务”。旭辉控股不仅推动财务人员走进业务,走进系统,也在鼓励业务人员读懂数据,学会透过数据探寻业务本质。

此外,旭辉控股还专门举办过项目财务经理认证班,通过教学,结合考试,最后项目财务经理才正式上岗。通过考核后,他们在被赋予职责的同时也将拥有相应的权限,甚至更好的提升机会。比如,他们可以参与到项目跟投中,与项目管理层、项目经营者一起成为某个项目的股东,并参与到年末项目奖金的分配之中。杨欣认为,这其实也是为员工成长打开了“双向通道”,可以通过分配给他们财务之外的工作内容,更好地激励财务出身的财务人员,并带动他们跨界发展。

3.搭建体系:开设旭辉大学,注重人才培养
旭辉控股还建立了完善的培训体系,早在5~6年前就开设“旭辉学院”,2020年更是升级为旭辉大学。不论是普通员工、财务人员,抑或是管理者,不同的工作岗位有着不同的培训机制、提升机制。这种良好的学习机制不仅能不断提升员工的专业技能,更好地服务于工作,还能激发员工的上进心,从企业内部培养出自己的管理层。杨欣表示,大企业都注重培养财务的后备力量,管理层大多数来自于企业的内部力量,借此保证管理者能够很好地贯彻执行企业的理念。而作为企业财务领袖——CFO,杨欣认为,要突破自身的职业瓶颈,更好地促进企业价值提升和创造更多的价值,需要做到以下几点。
开放的心态。拥抱互联网和革新技术,要善于去学习,鼓励团队使用新技术,从而提高效率,降低成本,提升利润。
跨界的交流。旭辉控股采取的许多管理举措借鉴了其他行业的优秀实践;就CFO本身而言,还应跳出财务视野,多与IT、管理行业的领先从业者交流,将更多的先进技术、管理理念结合到财务管理之中。
团队的建设。重视优秀的人才,让IT、业务等人才推动财务团队的改变。如在财务共享中心配置技术方面的人员,鼓励财务人员懂IT,IT人员懂财务。
在采访的尾声,谈及对旭辉控股未来的规划发展,杨欣表示在集团现阶段规模化、金融化、多元化、国际化的发展战略下,旭辉控股财务管理会更加注重安全、效益、利润,并且借助科技发展推动财务风控体系优化、保障现金流安全,企业稳健发展。杨欣强调,在旭辉控股,财务的定位是战略财务,通过财务策略去助力公司经营战略的实现,需要提前考虑组织、人才等各方面的布局,发挥财务人的最大价值,做到未雨绸缪,从而更好地助力旭辉控股去应对未来的发展和挑战。
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