传化集团:如何高效管理资金,发挥司库价值,推动产业发展?

对于涉及行业众多、产业链条极长的集团企业来说,资金管理可以为企业发展全局提供决策支撑。传化集团通过高效配置资金、资源,综合匹配融资渠道、期限等方法,优化司库管理模式,牢牢守住企业发展的生命线,推动产业发展。

文 | 董兴荣 姚顺意

从一辆自行车、一个染缸起步,发展成年营收近千亿元的企业,多年来,传化集团以责任与实业为两条发展主线,聚焦传统产业的转型升级及新兴产业的模式创新,不断地探索实践。

当前,传化集团已成长为涵盖化工、智能物流、现代农业、科技城、金融投资等领域,业务覆盖全球80多个国家和地区的实业集团,现拥有“传化智联”“新安股份”两家上市公司,十余家国家高新技术企业、两家国家级技术中心。

传化集团多元的产业布局和多样化的业务对资金管理提出了较高要求。为了更好地调控集团业务、盘活资金资产,传化集团通过构建科学高效的资金管理体系,结合金融机构的产品及服务,为集团业务发展提供优质的金融服务。日前,《财资中国》专访传化集团监事会监事、资金管理部常务副总经理姚柱达和传化集团资金管理部副总经理金川,共同走进传化“三中心五统一”的司库管理体系,探究如何运用资金工具、发挥资金调度促进生产的巨大作用。

《传化集团:如何高效管理资金,发挥司库价值,推动产业发展?》

产业多元,资金需求各具特色

传化智联是传化集团旗下的A股上市公司,是服务产业端的智能物流平台,为货主企业和物流企业提供智能信息服务、“仓运配”物流供应链服务、智能公路港服务、产业支付与金融服务等各类服务,让企业物流实现一键发货、一单到底、全程智能化管理和在线支付,帮助企业供应链降本增效,重构生产、流通到消费的新生态。

从线下智能公路港全国化网络的建设,到线上数字化平台的打造,作为具有基础设施属性的软硬件系统构建,使得智能物流板块对资金的需求较为旺盛。同时,从制造企业到物流企业再到货车司机,物流供应链链条上的各类主体都存在金融需求,传化智联利用平台的流量和数据优势,将金融与供应链场景有机结合,以“物流技术+金融技术”、“场景风控+数据风控”,构筑B端信用评价体系,引入外部金融资源,提供普惠金融服务,过程中也有相应资金需求。

传化金融作为传化智联的重要组成部分,依托于“传化智联智能物流平台”丰富的业务场景,打造“互联网供应链金融服务平台”。传化金融通过支付服务的切入,形成贯穿供应链全链条的互联网供应链金融服务,围绕供应链各参与主体对商流、信息流、资金流、货物流的管理需求,打造行业定制的专属解决方案。同时,借助“传化智联智能物流平台”沉淀的数据基础,传化金融不断创新产品及行业解决方案,孵化出“基于商贸物流一体的普惠金融服务”、“基于制造业的供应链金融服务”、“基于全生命周期的卡车金融服务”、“基于人、车、货、场的风险管理服务”四大产品体系,真正践行金融服务实体经济与供应链各参与主体,大幅提升金融服务的普惠性和覆盖面。化工板块着力提升智能制造水平,打造全新的智能制造工厂,实行数字化生产。化工是资金密集型、技术密集型产业,资金需求有较强的周期性,随订单、销售的周期呈现波浪形起伏,因此只有集团统筹资金调配,才会达到理想的资金匹配度和使用效率。

因为各产业板块资金情况各不相同,集团需要对各板块资金进行全盘了解,集中统筹,实时调拨规划,对产业布局起到调节作用,制定精细的资金和业务规划,从而推动企业良性发展。

产融结合,促进产业创新发展

在多板块协同并进的业务模式下,1997年,传化集团成立了第一个资金结算中心,有序组建资金管理体系。

随着企业规模扩大与下属子公司性质的多样化发展,传化集团逐步形成“三中心五统一”的资金管理模式。“三中心”是指两家上市公司——传化智联与新安股份分别设置资金中心,非上市公司的企业设立一个资金中心。“五统一”是指统一结算、统一调度、统一使用、统一融资、统一安排。在该模式下,传化集团实现了下属子公司的综合结算、调度和使用,助力集团全面转型升级,实现高质量发展。

在融资产品配套方面,传化集团采用“一体三协同”的体系,即资金管理部以债权融资为主、上海控股以产业基金为主、资本证券部以资本市场为主,采取不同的融资方式协同配合运作。比如,同样是融资需求,集团下属的上市公司传化智联既可以向银行做债权融资,也可以通过上市公司的平台向资本市场融资(公司债、定向增发等),还能通过控股公司做产业基金的融资。此外,在融资期限上也会进行错配。这样既考虑到资金需求,又考虑了综合财务成本,将多方协同形成最优的融资方案。

在资金风险管控方面,传化集团建立“七维风险防控”机制,将资金风险管控作为企业管理的重中之重,从人员管理、风控流程、采购管理、融资管理、开户审批、担保管理和法务风险七个层面进行资金风险管理,采用“双矩阵、三穿透”的管理模式,构建了具有传化特色的风险防控体系,体现了对员工个人、成员企业和金融机构的责任。

综合调配,提升资产管理效能

作为大型实业集团的传化,其上下游企业众多,它通过“产融结合”进行金融资本与产业资本的有效融合,推动产业伙伴的共成长。据金川介绍,作为浙江的本土企业,传化集团与浙商银行的合作始于浙商银行总行成立之时。伴随着业务拓展、产品创新,传化集团与浙商银行的合作不再仅仅局限于传统授信,双方的合作越发深入和广泛。

1.产业金融方面

传化集团的化工板块下游是传统纺织印染企业,在融资过程中,一般银行服务供应链的产品多是项目贷款等借贷产品,操作比较复杂,而且融资成本较高。2018年3月,传化集团上线浙商银行应收款链平台,打破常规融资模式,传化集团基于与上游供应商之间的真实采购需求,在应收款链平台上签发承兑区块链应收款,并基于自身信用向浙商银行申请增信,灵活转让给上游企业。上游供应商收到后,可继续向上游转让,也可以交给浙商银行变现或入池质押融资,大大降低了上游小微企业的融资成本。通过应收款链平台,传化集团为产业链上下游企业提供灵活、低利率的资金,进一步推动产业链健康、可持续地发展。同时,传化集团将应收款作为集团内部产业链支付结算工具,减少了账面现金支出,有效降低了综合成本。

2.物流板块

为了对集团资产进行统一管理、统筹使用,提高整体资金的使用效率、降低财务成本,传化智联引入了浙商银行的“涌金司库”服务。“涌金司库”是浙商银行向企业集团提供集账户管理、支付结算、资金融通、金融资产管理、流动性管理、风险管理、征信管理、供应链金融等于一体的金融科技综合解决方案,而其中的集团资产池吸引了传化智联的目光。集团资产池是涌金司库项下集资产管理与融资等功能于一体的综合服务业务平台,包括资产集中管理、动态质押融资、资源余缺调剂、额度计价转移、授信额度加载等特色功能。传化智联的分子公司作为成员单位加入集团池并实现资产入池质押,集团母公司作为主办单位对集团池融资额度在成员单位之间进行调剂,并采用经济手段对额度转移进行计价,以调节集团内企业的利益分配,实现内部资源的统筹管理,切实帮助传化智联降低了成本。

了解更多内容,请订阅《财资中国》杂志2020年1月刊。

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