长虹、中兴、平安、海尔、阳光保险是如何发展财务共享服务的?

信息技术的创新发展,必然引发商业模式的变革,使得财务体系、运营策略和运作流程发生变化。在数字化、自动化、智能化的趋势下,流程机器人(RPA)、人工智能、大数据和云计算等新技术被应用到财务领域,使财务流程不断优化、财务运营效率不断提升。其中,财务共享服务是近年来集团企业财务转型的焦点,创新技术应用的聚集地,也是构建面向未来财务的基石。财资君为此整理了名企发展财务共享服务的案例汇总,本文为财务共享案例汇总系列第一篇。

长虹集团:一个核心、两大平台、三大系统构建财务共享服务

2005年,长虹财务管理模式实施转型,财务管理和财务服务职能分离,成立了财务管理中心和财务服务中心,财务服务中心为部分子公司提供核算服务。2008年,长虹财务共享中心正式挂牌,开展市场化运作。2009年,长虹共享服务中心协同长虹信息管理部门完成两大平台(ERP平台和WEB平台)三大系统(财务核心系统、财务协助系统和业务协作系统)的财务信息化体系建设;在集团内部,持续进行财务共享服务推进,将子公司纳入财务共享范围。财务共享看上去是对会计核算的集中,核心是发生了两个变化:一是整个财务职能的变革,二是引发财务管理工作的革命。长虹FSSC一直想方设法优化自身的功能,以期发挥更大的功效,提升长虹的财务管理能力和水平。

第一,着力降低财务机构运营成本:在实施基于财务共享的长虹财务管理变革后,长虹子公司的财务核算全部集中在FSSC,再也不需要产业单元都建立一个会计机构了。规模化效应和流水线式标准作业降低了财务核算难度,也降低了员工入职要求。

第二,实现有效控制风险:随着FSSC的建立和财务管理制度体系的梳理、执行和监控的实施,长虹FSSC在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系。

第三,不断提高财务工作效率和数据质量:长虹FSSC实现了“业务信息”与“财务信息”高效同步。业务流程优化和信息系统的推进,使得长虹80%以上的会计凭证由经营活动进程驱动系统自动生成,财务核算的时效性和准确性得到了极大地提升,其中财务核算效率提高了近35%。

第四,持续打造系统,优化流程。长虹FSSC每日面对较大的工作量,仍继续积极寻求信息化手段、通过信息化优化流程,优化人工工作量且尽量避免人为疏忽导致的差错。长虹FSSC同长虹的软件公司一同研发、打造了如银企互联系统、费用报销系统、票据管理系统等信息化系统。

海尔集团:物联网时代的共享平台和智能财务

海尔集团的大共享平台秉承共创、共享、共治的理念,采用非线性管理的小微创业平台模式,囊括了财务共享、全球资金、税务、人力共享、商务法律等10个平台。这些平台为小微公司从初创期到成熟期提供全流程解决方案和增值服务,有效赋能小微企业,引爆和引领各行业。

在物联网和量子时代,连接、开放、共享和生态成为财务转型、共享平台和构建智能财务体系的关键词。借助智能化的信息技术手段,海尔财务共享平台进行了一系列的体制和机制创新。

1.基于业财税深度一体化的智能财务共享平台
业财税融合是目前财务领域普遍关注和创新的方面,但是要落实在财务管理当中却不是一件容易的事。原因在于,长时间以来,业务流程、会计核算流程以及管理流程各自为战,缺乏有效的手段将这三者连接起来。海尔集团通过财务共享平台的建设和智能化的技术运用实现了三方面的有机结合,完成了端到端的智能核算。利用“互联网+”,海尔财务共享在云端搭建“财务云平台”,链接差旅服务、办公用品、大宗采购以及内部资源采购“互联网化、云化”,实现企业消费业务和采购业务对供应商的直接结算。同时,基于电子发票信息,实时抽取归集集团各法人的进、销项数据,为业务用户提供数据及决策支持,规避税务和经营风险。
2.基于大数据和智能算法的全球资金管理平台
全球资金管理能力的提升离不开数字化和数据挖掘、机器学习、智能引擎、人工智能等新技术的应用。技术赋能使得资金管理更加敏捷和智能。海尔集团提倡平台上的各个中心、服务模块通过自动化、智能化的方式来实现。例如“易付宝”和“资金通”等资金平台都在不断优化升级。其中,基于互联网模式的“资金通”平台,利用新模式、新技术连接资源与用户,实现了资源整合、无感体验的需求定制和无缝安全、全面实时的智慧链接。“资金通”平台通过风险评估模型、敏感性分析、用户画像、KPI资金指标等,形成资金大数据,制订资金解决方案,降低金融风险,实现高效的融资、全球结算、结售汇和现金池管理,从而为小微企业赋能增值。

中兴通讯:全球共享,服务输出的财务共享服务

2005年,中兴通讯建立了中国国内第一家财务共享服务中心,以共享服务为基础,中兴通讯最早建立了一套战略财务、业务财务、财务共享及专家团队四位一体的全球财经管理体系。经过不断探索和实践,2013年中兴财务云发展成为中国第一家全球财务共享服务中心,负责全球90个国家的核算业务,116个国家和地区的资金管理,服务语言多达25种,是中兴通讯的全球核算中心、国际资金中心、全球费用中心、全球税务中心、会计档案中心及管理数据中心。中兴财务云是其旗下专业的战略、咨询、信息技术、外包及培训服务机构。凭借在管理创新、共享服务、信息技术等领域的领先实力、广泛能力以及对中国企业跨国发展的深入研究,中兴财务云引领管理创新及财务共享在中国的发展,并致力于帮助中国企业拥有世界级能力。

为了确保FSSC(Financial Shared Service Center)全面、持续的发展,中兴通讯FSSC构建了包括组织管理、流程管理、信息化系统等九个方面的共享服务管理体系,该体系覆盖了FSSC管理工作的主体内容,确立了FSSC共享服务能力的测评评价因素,全方位、多角度评价FSSC的管理水平,实现雷达扫描式管理,为模式的移植和复制提供了可能,管理体系的规划使FSSC事业有计划有步骤地开展。

在全面的管理体系覆盖下,中兴通讯用半年多时间实现财务集中到FSSC的改造,业务运营稳定高效。为了共享服务业务的进一步发展需要,在选址分析模型数据的论证支撑下,2007年12月,中兴通讯FSSC迁址西安,确立西安为FSSC发展基地。

迁址西安后,FSSC人力资源更加丰富,发展空间更加宽广,FSSC不断拓展其服务的业务领域。现在中兴通讯FSSC的处理业务除基础会计核算业务、档案业务及数据处理业务之外,还拓展了更多的业务。

1.子公司一体化业务
将集团子公司的会计核算业务全部交由FSSC来完成,这样不仅有利于加强对控股子公司的全面、有效的管理,更重要的是可以让各子公司财务人员从核算业务中解脱出来,为子公司经营决策提供更多的财务管理信息,辅助子公司运营。
2.商旅管理
2009年中兴通讯的商旅业务整合到FSSC,为员工提供从预订机票、酒店到统一结算的全流程服务。由此FSSC开始参与到业务处理流程,并逐步将财务信息加工与业务处理流程整合,为员工输出更简捷高效的服务。
3.咨询服务
在多年实践经验基础上,FSSC不断进行理论总结,形成中兴通讯对财务管理的独特观点及最佳实践,并不断将这些成长经验及思想总结传递和共享给业界同行。2008年中兴通讯开始承接外部咨询项目,开展FSSC中心方案设计及项目实施的管理。

平安集团:多中心+产品化运营的财务共享服务

平安集团的财务共享服务中心以七大产品线——费用、总账、资金、税金、年金、估值、职场为依据进行足迹结构框架的划分。每个产品线都有专门小组负责,并有产品经理进行监督。同时成立一个单独的营运支持组负责进行关键绩效指标、业务培训以及质量检验等监督评价工作。财务共享服务平台,包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下,各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心,由后者进行拆分或打包,交给这个平台上的各条服务线,由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一;通过集约化把琐碎的工作合并,降低件均成本。财务作业中心最初只负责费用审核和报销,之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务,甚至还扩展到投资产品的估值核算。

此外,针对集团内部的一些小型公司,财务作业中心尝试推动全委托模式,除承担现有的会计核算、资金往来业务外,还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作,提供整套财务管理服务。鉴于上海的运营成本日益增高,同时单一地区具有系统性风险,财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心,以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重:上海作为管理中心,承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作,并为上海的公司总部提供现场服务;深圳为平安集团深圳总部提供现场服务,以及预算审批、投资类资金往来服务;成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区,并相互作为业务备份。

结合业务管理实际,财务作业中心采用了矩阵式组织架构,部门负责人下辖数位服务线经理,分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理,承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理,负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等,成都分中心运营经理则要负责在当地服务线(包括资金服务线)之间的资源协调、人员人事及行政管理等。

阳光保险:“数据+算法”财务共享建设之路

“保险行业内外延伸业务的传导性比较复杂,所有财务和非财务的统计数据都经过一层层汇总,几乎每一层都对这些数据有所修正。经过主客观因素的改变,最终集团拿到的数据会出现失真现象,原因是在传递过程中产生了信息失灵,且信息传递速度慢。”阳光保险集团财务总监彭吉海表示。数据和信息的失真会导致集团上层决策依据不充分、不准确。而数据和信息的失真也导致了企业面临低效率、更多潜在风险、高成本等具体问题。为实现财务会计与管理会计的分离、防范风险以及保证财务信息真实准确,阳光保险集团开始探索并尝试集约化、标准化、规范化的财务管理模式。2011年阳光保险集团开始将分散的会计和资金业务进行集中作业和管理,将财务职能划分为战略财务、业务财务和共享财务,形成总部财务、机构财务和财务共享三位一体的财务管控模式。财务共享服务中心的建设,便是集团财务转型迈出的重要一步。

2011年4月阳光保险集团财务共享服务中心正式立项,2012年4月试点上线,2013年2月成都第二中心上线,2013年6月全国推广,2014年1月事业部改革。运营内容包括系统建设、组织架构构建、业务流程再造等。不仅规范了全集团整体会计核算,保证了会计信息的一致性和真实性,还搭建了资金管理平台,实现多渠道资金收付模式,完成财务系统整体规划与落地实施,创建了内部运营管理体系,保障内部运营高效高质量,并且快速实现了北京、成都双中心运营模式。

财务共享中心的核心功能是核算的集中、资金的集中、报账的集中,这与会计作业中心的理念迥异,财务共享中心的定位明确:解放会计核算和资金结算人员的生产力,促使集团财务在会计税务与资金管理方面拓展更大的提升空间。阳光保险集团的财务共享服务还集中风险管控职责,尤其是在费用审核、机构管理等多个方面,实现对会计作业多个流程环节的合规检查和控制。

据了解,阳光保险集团财务共享中心下设8个职能部门,包括业务管理室、北京核算中心、成都核算中心、资金结算室、系统管理室、运营管理室、财务管理室、人事行政室,提供的后援支持职责非常全面,包括人员管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新等。

在财务共享服务中心人力管理方面,阳光保险集团并没有将他们定位于执行流水线作业的人员,而是赋予了他们管理功能。对于不准确的前端业务单据,财务共享服务中心人员不是简单地把数据返回去,而是分析数据、报表等各机构提供的内容,发现问题后提出解决问题的方案,并联合集团和子公司财务部监督机构执行落地。

点赞

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

此站点使用Akismet来减少垃圾评论。了解我们如何处理您的评论数据