海大集团：技术赋能数字化财务和财资创新——专访广东海大集团股份有限公司财务总监杨少林

海纳百川，有容乃大。

2018年，水产饲料销量全球第一、饲料销量全国第二、苗种、动保行业第一、挂牌多个国家级农业领域技术研发中心……作为中国企业500强，广东海大集团股份有限公司（简称“海大集团”）聚焦饲料主业，形成在苗种、动保、养殖、贸易、食品端都有布局的产业链经营格局，从专业型的农牧企业转型全产业链集团，目前业务遍及中国和东南亚主要国家，拥有300家分子公司，2018年饲料销量1000万吨，集团产值500亿元。

业务的发展和经营模式的变革，对财务体系和管理能力提出了更高要求。20多年来，海大集团见证了中国农牧行业信息化建设的革命性改变，也重塑了财务体系，构建起财务共享平台和资金集中平台。海大集团财务总监杨少林接受《财资中国》专访时表示，借助技术赋能和流程引擎，海大集团不断推动财务创新、业财深度融合和提升资金管理价值，全面优化集团财务流程和管控机制，加强集团管控，同时提升财务对经营的支持能力。

▲ 广东海大集团股份有限公司财务总监 杨少林

成立于1998年的海大集团是行业内数字化转型的先行者，其已经构建了集团级跨系统的业务流程集成总线，还率先建立了财务共享系统和IT共享服务体系，实现了高效财务管控和IT服务。同时，海大集团还基于物联网、大数据，研究养殖技术和养殖模式，搭建起全面的养殖服务体系。通过高效的IT实施能力支撑及驱动业务创新，集团正逐步从单一的饲料为主的生产商，转向以饲料为基础平台，苗种、动保疫苗、养殖、贸易、食品为延伸的全产业链集团。

目前，海大集团有300家分子公司，16个大区事业部，6大产业板块。多主体、多业态、多层级下，集团财务管理该如何高效支持业务发展？杨少林介绍到，首先是提供发展需要的资金，其次是做好集团财务管控使经营健康发展，第三是做好管理会计支持经营决策，这三项工作都极具挑战。

纵观海大集团财务体系建设历程，2013年是海大集团财务管理转型发起点。

首先是基于信息化的财务数字化平台建设。目前。海大集团已经完成了财务体系的数字化建设，现有系统有ERP、资金管理系统、财务共享系统、预算管理系统、合并报表系统、BPM审批流程系统，都较高程度地实现了财务信息化，形成了财务数字化平台。这将集团财务各项工作都已纳入财务数字化平台，解放了财务人员，为财务转型、创造了可能。

第二是基于三三制的财务组织重构，集团财务组织基于业务导向进行调整和重构，形成三三制的财务体系，即专业财务、业务财务、共享财务。专业财务指集团财务中心各专业部门，设置上实行“3＋1”模式：即“3”个专业“会计”部门——资金计划部、财务共享部、财务管理部，“1”个“支持”部门——人力资源部。海大财务体系实行直管机制，下属在大区和公司的财务主管均由集团财务中心派出，人事关系、薪酬、考核、晋升集中在集团财务中心。业务财务包括大区财务和分子公司财务，主要职责是经营支持。共享财务包括资金集中、核算集中、税务集中、管理报表集中等。

第三是基于业财深度融合的支持体系。集团财务全方面参与经营、支持经营、管控资产，全面预算、滚动预算、本量利应用、业绩评价、成本管理、经营分析都形成体系化。

杨少林总结道：“高效的流程、灵活的组织和数字化平台，使得集团财务有效地推进业财融合和经营支持。这也为构建面向未来的财务体系和智能化财务奠定了很好的基础。”

海大集团财务管理重点围绕两个基本任务：一是如何协助经营层利用有限的资源达成最大的财务效果；二是履行好上市公司治理的角色。因此，海大集团形成了“专业财务＋业务财务＋共享财务”的财务体系。

杨少林说：“财务共享服务是财务职能在各经营单元中发挥协同和管控作用的重要管理工具，能够穿透到业务的底层，增厚经营支持能力和集团管控力度，是集团财务管理的战略性平台。”2015年，海大集团正式启动财务共享系统的搭建。以信息化为载体，打造财务共享服务平台，实现了资金集中管理、集中会计核算、集团税务共享和管理报表共享等，有效地优化了集团财务管控，提升了财务对经营的支持能力。

海大集团财务共享服务平台分为费用报销、资金支付、资金计划、总账核算、工程建设管理、融资证券、投资管理、流程应用、档案管理、移动应用等模块。目前，机器人流程自动化（RPA）也将在财务共享系统中嵌入，为财务工作节省时间，减少差错。目前，海大集团财务共享服务平台已向集团分子公司提供财务共享服务。系统前端直接面向用户，分子公司财务参与业务审核，共享财务集中到后端，进行交易化处理。此外，海大集团还将相关制度标准融入到了财务共享服务平台，形成规则和流程引擎，提高了财务数据的准确性，实现了高效财务管控。

杨少林介绍，“财务共享服务是把集团分散的财务事项集中在一起处理，价值体现在提升服务效率、降低成本、提升管控能力三方面。”而财务共享服务平台的建设也经历了三个阶段：

第一阶段是将分散在不同实体、不同地区的财务工作集中到一起由系统进行自动收付款、记账和报告，保证财务记录和报告的规范性和标准性，达到会计管控、节约成本和提高财务工作效率的目的。

第二阶段是打通财务与业务的壁垒，向采购管理、资产管理、工程管理、合同管理、制造成本管理等业务领域深度延伸，最终目的是业务财务一体化，强调财务整体管控和经营支持。

第三阶段是以构建数据共享为核心目标，使财务成为集团级的数据中心，集成核算数据、预算数据、资金数据、资产数据、成本数据等与经营管理决策相关的信息，成为集团未来决策的最重要的数据支持平台。

随着业务规模的不断扩大和产业链经营，如何高效管理集团资金，形成海大独特的财资管理模式成为海大集团亟须解决的问题。结合海大集团财务规划目标，海大集团构建起集团资金中心、二级资金中心、下属成员单位三级资金管理体系。

通过集团资金中心的构建，海大集团实现了更多业务的协同，进一步完善了集团资金管理制度，加强了资金管控力度，建立了资金风险控制体系，提升了资金结算效率。而这个过程中也离不开金融机构的支持，在谈及银行合作时，杨少林说：“选择商业银行合作时，会看重服务效率和成本。交通银行的优势是务实的团队、高效的服务、相对灵活的产品、客户价值导向的理念。”

围绕账户管理、收付结算、资金归集、资金计划等全流程、全场景，海大集团进行了资金的集中化管理，并通过资金管理系统和银行工具，形成财资管理平台。

第一，在账户管理方面，海大集团实现了账户精简30%，集团资金归集度由70%提升到100%，达到内部“闲置”与“短缺”的平衡。国内250余家分子公司结算业务集中电子支付，实现了岗位人员的归集，取消分子公司出纳岗位。

第二，在资金归集和跨境资金方面，2015年，交通银行与海大集团银企直联业务成功上线对接，每天归集两次，将前端账户余额归零。目前加入现金池并实现资金归集和资金调拨等功能的子公司超250家，归集量超四百亿元。除此之外，海大集团建立了人民币和外币双向资金池，境外在香港成立了财资中心，统筹海外资金，管理流动性和风险，结合贸易平台加强了资金的灵活性。海大集团将交通银行作为跨境人民币资金池合作银行，结合ODI，打通了境内外资金。

第三，在收款方面，通过POS机、移动收款统一收到总部，支付环节由集团使用下拨同时联动支付的模式，同时根据大区事业部的管理特点，建立了二级资金池。所有公司有相对应的内部账户，内部计息都是系统自动完成的。海大集团与交通银行合作，开发了全国范围的收款系统，实现了移动收款、点对点收款，为集团降低了收款成本，提高收款效率。

第四，在资金计划和支付方面，海大集团的资金计划由资金部制订，结合饲料行业特点，实现了年度预算规划、月度、周、日计划，按照支付申请在资金计划范围内，经流程审批后，系统自动实现对外联动支付。在这个过程中，海大集团制订了严格的提付款审批流程，依照不同类别分设不同的审批权限，确保资金安全。严密的计划大大减少了资金浮量，降低了资金成本。

关于海大集团独特的财资管理模式，杨少林简称为“123模式”，即基于一个系统、两个银行工具、三个集中。一个系统是资金管理系统，这个系统管理所有资金结算和调拨；两个工具是资金池和银企直联；三个集中是集中筹资、集中计划、集中结算。

此外，随着产业链不断延伸，企业的业务价值不断拓展。海大集团紧紧围绕养殖环节，完善了一体化畜禽养殖服务体系，并尝试“公司＋农户”养殖模式，基于线上和线下为养殖户提供包括饲料、苗种、动保产品和养殖技术服务的全方位一体化解决方案，快速扩大养殖规模，同时拉动饲料、疫苗等产品的销售。并且从养殖户实际需求出发，延伸供应链金融和农户投融资服务，希望通过产融结合的方式，将农户、企业与银行更加紧密地联系起来，共同推动农牧产业链健康向上发展。