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银行基层网点如何理解对公转型与交易银行?

公司业务是传统银行业务中的基石,其所占的资产、收入、利润贡献度都超过行业的一半。面对宏观经济新常态、严峻的市场环境、分化的公司客户需求、强劲的科技创新机遇,公司业务的转型,势在必行。
本文转自金融快讯平台(BanksNews)
《银行基层网点如何理解对公转型与交易银行?》

一、对公为何要转型?

随着经济步入“新常态”,在利率市场化步伐不断加快、大型企业直接融资不断增加、小企业日益成为银行贷款新增主力的新情况下,国内银行业开始出现“利润增速下滑、不良贷款双升”的新局面。

而同时银行也逐步从“卖方市场”向“买方市场”进行转变,随着企业的融资渠道更加广阔,银行同企业间的“卖方市场”已经不复存在,企业客户逐渐取得市场的主导权,商业银行成为被选择和挑选的对象;同时企业的金融服务需求已经不再满足于单个的具体的金融产品,而是需要依据具体的业务场景获得全方位全流程的金融服务方案。因而银行如何在银企之间的“买方市场”中脱颖而出,便成了目前最大的难题。而目前银行在对公上普遍存在着一些问题:

Part1:对公发展意识较为薄弱

对公业务往往系于网点主任一人,对公营销体系尚不健全。在客户管理方面,目前商业银行尚未能对所辖客户进行系统的、有效的划分,或虽进行了客户细分,却未匹配银行具体的业务场景和业务需求;部门银行的管理特点使得某一客户的不同业务归口不同部门管理,难以在全行形成一个客户的全景产品视图;对客户贡献的认识仅局限于传统的存贷款余额及模拟利润,而其他各类成本费用的分摊暂无考虑,从而对客户价值的认识有所偏差;对客户的分析局限于企业本身,忽略关联企业、上下游企业的协同分析。

Part2:对公功能较弱

对公基础功能网点覆盖率低,对公业务基础不牢。对公金融产品呈现明显的同质化严重,同行之间的产品模仿使得产品创新难以长时间成为竞争优势;由于缺乏客户持有产品的全景数据,难以开展精细化的产品评价工作,进而难以做到根据客户找产品、根据产品找客户;由于对客户的业务需求缺乏全面认识,就难以做到已有产品线、产品组的相互配合和系统性营销;由于对客户贡献缺乏准确计量,使得产品定价能力欠缺,该定高价时定出低价让出利益,该定低价时定出高价流失业务。

同时对公考核以营销结果为导向,其缺少过程类考核指标,无论投入多少前期成本,只以最终业务结果作为客户经理的考核指标,导致客户经理不愿营销优质客户、优质业务,因为这些客户和业务的竞争往往更激烈,前期投入往往更大,而结果却更具有不确定性;再次,对公考核往往忽略团队协作,大型客户、优质业务的营销一般需要不同部门、不同行级的协同合作,而最终的业绩落地仅归属于前台部门,缺乏对产品部门、协作单位的利益分配机制,诸如对公业务派生的零售业务也缺乏计量。

Part3:对公业务营销氛围不强

无论是现场管理还是厅堂营销,普遍重零售而轻对公,服务中小企业的先发优势和渠道辐射能力较弱。在网点中对公业务标识缺失,对公产品宣传物料过时屡见不鲜,对于产品宣传能力较弱,营销氛围较差。

Part4:对公营销维护不到位

对公客户总量增长和业务发展缓慢,客户流失较为严重。对公业务的营销周期往往较长,导致时间、人力成本在营销产出前的比例较高,即使对于存量客户,银行也需花费较大的精力进行日常维护,因而对于低存量客户银行往往会忽视其重要性,从而导致底层客户流失较为严重的现象。

因而如何在网点层面上如何解决这一系列的问题,便成为了对公网点转型中的重点。

二、那对公转型,我们要转去到哪里?

随着网点智能化转型的逐步展开,传统银行逐步向现代智慧银行进行转变,银行在零售业务上已可以依托于在过往业务中积累的客户信息与业务数据挖掘潜在客户需求与其行为属性,同时对客户进行有效的分析为其提供能够实现金融产品组合与定制化的服务套餐。但在银行传统的对公业务中往往缺失了这一部分,依旧止步于传统的“卖方市场”,缺乏了定制化产品,采取“我有什么你就买什么”而非“你需要什么我提供什么”的理念,因而在目前对公产品趋同的情况下,依托于数据的定制化对公产品则成了脱颖而出的重要一环。

同时结合当前的市场环境,交易银行作为各大银行发力转型的重点方向,广义的交易银行业务主要包含支付结算、现金管理和贸易融资三大类,通过嵌入行业生态圈所提供场景化的交易服务,以及“产业+金融”的增值服务领域;将产品和服务整合,覆盖整个交易流程上下游的客户需求的供应链管理与服务管理、提供一站式的个性化解决方案,从而使银行与公司客户建立起具有强黏性的客户关系,获得稳定收益并降低业务风险。

 三、 网点层面该如何理解对公转型及交易银行的概念呢?

网点作为与客户接触最多的前沿阵地,在客户服务上要“以客户为中心”,而在营销思路上要“以整合资源、深度挖掘为导向”。

在转型初期,客户关系维护是网点核心要去思考的问题,如何增加客户维护形式的多元化,增强与企业客户的互动便成为了解决问题的关键。

Part1:夯实网点对公业务基础

服务客户的基础是以扎实的专业知识,回答客户所存的疑问,帮助客户解决问题,这一过程是赢得客户信任的第一步,因而加强网点员工对对公业务及产品的熟悉度就显得尤为重要。

Part2:提升网点对公营销意识

网点是公司业务发展的触角,网点对于公司业务的营销态度直接影响企业客户的服务感受。网点要改变原有短视的营销思路,从长远的角度出发,以整合资源、深度挖掘为导向。同时配置完善对公营销设施,建立完善的对公营销氛围。

Part3:加强网点对公客户经理与企业客户产生联结

网点需要增强网点对公客户经理与企业客户间的互动关系,通过不断与客户间进行直接的联系增强客户的黏度与其忠诚度。使客户从“被动忠诚”向“主动忠诚”进行转变。传统的公司业务主要关注成长、成熟期的大型、超大型企业客户。未来,公司银行客户将会向全周期进行转变。除成长、成熟期企业外,大量初创期小微企业、转型期“问题”企业也会成为重要的潜在客户。同时也要求网点有针对性的提供专业的产品和服务。因此,公司业务转型,势在必行。

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