从流程驱动到数据驱动，再到智能驱动，财务共享建设是完善智能前瞻的财务数智体系和创建世界一流财务管理体系的切入点和突破口。复星财务共享服务中心通过模式创新、服务创新和技术创新，建立起全球性、智能化和业财一体化的全球商业服务体系，发挥规模效应，持续协同集团降本增效，成为生态企业数字化转型的卓越伙伴。
复星集团（简称“复星”）创立于1992年，深耕健康、快乐、富足、智造四大业务板块，是一家以创新为驱动的全球家庭消费产业集团。一直以来，复星始终坚持创新引领，践行“深度产业运营+产业投资”，依靠“中国动力与全球资源”双轮驱动，完成“全球化+新产业”的布局与落子，为全球亿万家庭消费客户提供高品质的产品和服务。经过三十多年的发展，复星已具备全球化的产业深度和人才广度，既发展出全球化运营与投资能力，又积累了深厚的科技与创新能力。
在此过程中，财务管理工作如何应对多业态、跨区域、全球化业务复杂性带来的巨大挑战？复星的财务共享在支持多元化业务、助力集团战略落地和提升价值创造能力等方面如何发挥作用？近日，复星财务共享服务中心董事长徐伟在接受财资中国专访时表示，复星财务共享服务中心通过模式创新、服务创新和技术创新，建立起全球性、智能化和业财一体化的全球商业服务体系（GBS），发挥规模效应，持续协同集团降本增效，成为生态企业数字化转型的卓越伙伴。
01
以终为始，释放长期价值
财务部门在推进数字化转型的过程中，与业务流程的融合、与信息技术的互通是关键环节，根本目标是对创造价值和增加效益的追求。徐伟表示，不管是财务体系建设还是财务共享建设都应坚持追求长期价值，保持“以终为始”的状态。
打造“到边到底、业财融合”的财务体系
对标集团战略目标，复星财务体系建设旨在打造出一支具备全球广度和专业深度的财务团队，具体可分为三个层次：横向主要是从具体职能划分，包括财务管理、资金管理、税务管理、数字化管理等；纵向是对多个层级业务单元进行垂直化管理；最后一个层次分为境内和境外的管理。
集团层面和下属上市公司层面都分为“战略财务+共享财务+业务财务”三级财务职能，三种职能彼此之间互融互通，促进财务管理职能更加趋于专业化，为战略发展提供高效的财务服务工作基础。
战略财务职能既体现在对下属上市公司的专业指导上，又体现在对集团层面的共享财务、业务财务提供专业指导上，因此它也被称作专业财务，深耕资金管理、税务管理、资本市场等领域。
共享财务的职能是将集团内重复性、标准化的事务集中起来，通过规模化、数字化的方式进行处理，实现高效化、数字化和全球化运营，为财务管理和业务运营提供高质量的数据和高性价比的服务体验。
业务财务在将钱账收支、税表制作等操作性事项交予共享财务后，重心转移到协同业务部门提升发展速度和质量，以及协助业务部门进行内部风控和资产管理等工作上，从而助推集团业务发展行稳致远。
随着数字化进程的不断加快和数字技术的飞速发展，三位一体的财务职能边界也发生了变化。集团总部原先属于战略财务的部分操作性、流程性职能在技术的帮助下实现了标准化和流程化，逐步被纳入共享财务中，例如通过OCR（光学字符识别）和RPA（机器人流程自动化）技术识别、收集、整理报表数据，释放财务人员的时间和精力；利用规则引擎进行智能审单，防范票据窜改带来的风险隐患；利用大数据工具自动调取数据，定制个性化报表等。
建设“价值导向、世界一流”的财务共享
复星具有全球化业务、多地上市监管、收购企业非标流程等特点，这与集团建立符合自身企业特点的财务共享服务中心有着直接的关系。作为国内财务共享领域的实践者和排头兵，复星财务共享服务中心致力于提供集中化、标准化的全流程财务运营服务，打造全球化、智能化、数字化、业财一体化的财务大数据赋能中心，为世界一流财务管理体系建设提供职能支撑。回首一路走来的发展历程，复星财务共享服务的先进理念与管理经验是值得借鉴的。
第一，立足实际，坚定使命担当。复星的产业分布在全球各个国家，横跨十多个行业。因此，复星财务共享服务中心刚成立时使命维艰，秉持着“推动管理创新、落实降本增效、助力业务发展和投融管退以及管控财务风险”的价值定位，其在“线下资源线上化、线上资源数据化、数据资源产品化”的战略指导下，希望为业务发展提供更强大的中后台保障支持。
第二，乘势而上，坚持模式创新。2016年，复星财务共享服务中心实现总部业务集中上收、财务人员集中办公和财务人员集中管理；2017年，对标行业领先实践，完成财务流程标准化，整体规划共享信息化，并引入内部市场化计费与服务；2018年，上线第三代智能共享运营平台、影像平台、财务机器人等应用，建设智能化财税体系，接入多元化核心企业；2019年，建设全球化共享服务体系，搭建境外线上化作业流程，试点第三方业务模式，并接入全球纳税申报系统；2021年，对外提供咨询和落地服务，打造行业共享建设标杆，输出财务共享实践方法，自研智能化财务产品；2022年，进行财务数字3.0建设，打造智能化云财税产品，持续提升客户满意度。借助各类智能化技术、财务共享模式创新、服务创新、管理创新以及组织优化、生态协同等手段，复星财务共享服务中心实现了从成立之初“物理集中”的1.0时代，进入“专业化+信息化报账”的2.0时代，再跨越到“智能化+精细化运营”的3.0时代。
第三，授人以渔，实现内外赋能。经过7年的高速发展，复星财务共享服务中心目前已经建设了十大专业团队，包括影像档案、财务审核、会计核算、资金结算、总账税务、投资及合并报表、流程创新、质量控制、人力行政、运营管理，覆盖全球化的各种基础业务和增值管理业务。在传统共享服务之外，复星财务共享服务中心不断深化财务与业务深度融合的智慧赋能模式，通过国内领先的财税智能化咨询团队，提供定制化服务，助力客户实现端到端的财务信息化系统全流程建设，为内外部客户提供高性价比的智能数字化财务服务。
第四，因企制宜，助力生态伙伴。当前，优秀的投资能力是复星的传统优势，并且越来越强调为产业运营深化赋能，因此财务共享服务中心全力支持被投企业全生命周期的服务，助力投后工作流程的标准化，帮助企业更好地融入复星大家庭。针对不同的被投企业，复星采取的服务方式也各有不同：对于刚上市的企业，在投资并购之后，需要协同其建设自己的财务共享服务中心；对于快速发展的成长型企业，需要利用数字化工具、流程化管理工具以及财税专家资源，帮助其提高业财一体化程度和防控风险，从而实现与集团的管理规则适应协调；针对中小企业和孵化企业，采用专家咨询模式或全包模式为其提供一站式中后台的服务支持，帮助这类企业实现业务快速增长。
总之，复星财务共享服务中心形成了全作业链赋能的智能财务共享运营模式，为复星生态企业提供高性价比的财务服务，有效地协助企业提升运营效率，同时也为集团构筑了财务风控1.5道防线，提供了精准决策的财务大数据支持。
02
面向未来，成为卓越伙伴
从流程驱动到数据驱动，再到智能驱动，财务共享建设是完善智能前瞻的财务数智体系和创建世界一流财务管理体系的切入点和突破口。面向未来，复星希望能将内部包括财务在内的共享体系打造成具备全球广度、行业和跨职能深度的全球商业服务中心，成为企业数字化转型、全球化经营和价值化赋能的合作伙伴。
数字化转型，构建大数据中心
徐伟表示，数字化既是财务共享诞生的客观条件，也是持续升级的必然要求，因为内部企业对运营效率和服务质量的要求没有止境。传统的财务共享中心已经不能满足企业高速高质发展的需要，亟须进行数字化转型。
面对内部的业务数据、财务数据、税务数据和外部监管数据，以及管理层对财务数字化的要求越来越高，共享服务如何发挥数据中心的作用，进行数据治理、数据赋能，进而推动企业财务数字化转型和战略落地呢？徐伟认为关键在于夯实数据基础、满足企业管理需求，具体要做到以下几个方面。
一是打通业财数据通道。以往业务系统不完善，业务数据零散，财务数据比较简单，很多业务数据和财务数据不能一一匹配，因而数据治理的第一步是打通业财数据通道。
二是梳理数据标准口径。企业内部存在不同类型数据的口径，每个部门按照自身的标准整理汇总到财务端，这样不利于数据标准化，也给数据分析造成了一些障碍。因此，财务端可以牵头组织和IT部门进行数据整合，梳理数据口径、数据颗粒度、数据传输频率、主数据标准等，为财务大数据中心的建设夯实基础。
三是以需求为导向深化业财融合。不论内部管理分析，还是外部监管报送，财务部门都要结合业务特点，找准不同部门的实际需求并提供有针对性的数据。例如，为电商服务时，要结合营销场景，对营销费用进行关联的建模分析，发现不同地域的单品毛利和收入增长的差异，进而形成地区人群购买习惯画像，形成精准的营销推送等实际场景案例落地。
四是以技术为引擎赋能应用场景。数字化、智能化技术在制作个性化报表、分解呈现业务指标、管理层决策分析等方面发挥着越来越重要的作用。例如OCR将非结构化数据变成结构化数据，实现低成本、高性价比的运营；区块链解决数据信任度问题；AI解决大数据模型和决策合理性问题。企业在不同的发展阶段可以利用不同的技术组合，发挥出不同的作用。
徐伟表示，信息化、数据化是一切财务分析和辅助决策的前提，搭建底层信息系统则是构建财务数字化体系的基础。复星通过建立财务大数据中心，协同各个部门，可以自动抓取不同口径所需的数据信息并进行统计和分析，推动各口径高质量会计报表快速出具，高效支持管理决策。
在实践过程中，徐伟总结出几点经验：第一，业务流程的设置要合理，系统开发要与业务高度融合，财务部门要取数于业务端、用数于业务端，业务端自身也要注重数据沉淀；第二，不同的建设路径对投入产出比以及目标实现难易程度都有影响，是通过核算数据推导出其他数据，还是直接在底层通过数据仓库、数据中台、数据湖等模式，建立起数据存储或集合中心，都需要在考察实际情况的基础上进行设计；第三，技术人员要围绕最终客户的需求倒排信息系统功能及流程设计开发；第四，企业要秉承实用原则，不能盲目追求技术的先进性，要根据自身特点，寻找高性价比的信息化工具，进行组合应用。
国际化经营，构建全球价值中心
随着集团全球化产业运营的不断深入，复星财务共享服务中心的多语种专业团队已为集团层面多家海外公司提供了国际化的全流程财务运营服务。那么，境内外企业对共享服务的需求有何差异？徐伟认为体现在以下五个方面。
一是数据安全。国外契约文化较强，所以企业在走出国门经营全球化业务时，需要遵照一整套的国际化规则。例如在数据安全方面，欧洲在10年前就推出了个人隐私的数据保护法案。随着云模式的推广，越来越多的海外企业将数据储存在私有云和受信任的公有云上，这就需要严格遵循法律监管要求，兼顾数据安全，必要时对数据进行脱敏处理。
二是监管要求。会计准则、税务管理以及外汇管制要求在国内外也有很大的差异，尤其是在税法层面，各国政府出台了很多监管措施，包括最低税率要求等，这就需要在国外开展财税服务时考虑到这些差异性。
三是数字化水平。虽然国外企业在企业ERP（企业资源计划）管理、流程标准化等方面比较领先，但是在新兴的互联网工具应用方面没有国内企业擅长，尤其是资金结算中的第三方支付工具。我国在这一方面走在了前列，特别是随着近年来消费互联网和第三方支付的快速发展。所以既要保留海外企业的优秀管理经验，又要善用互联网移动端工具，在符合监管环境中数据安全要求的前提下，通过数字化方式提升管理效率。
四是语言问题。目前很多企业都有海外发展计划，而海外发展过程中面临的最大问题就是语言问题，包括信息系统的语言以及当地沟通语言。招募人才去克服这方面的难关是很重要的。复星财务共享服务中心有30%的人员具备海外留学经验，熟悉6种语言，能够很好地处理多国的语言问题。
五是沟通方式差异。一方面是国内外的思维方式有所差异，另一方面是对工作生活的平衡程度有所不同，这就造成在与国外客户交流时会存在沟通方面的问题。所以需要把工作运营效率与当地的文化习惯结合起来，做到尊重差异、求同存异。
市场化赋能，构建对外输出中心
徐伟认为，管理的能力和价值需要通过市场化的方式体现出来。因此，复星财务共享服务中心从设立之初就以独立法人实体的形式运营，通过轻咨询、端到端一站式以及中高端财务外包等多种方式，对外提供服务并收费。复星财务共享服务中心通过在财务数字化实践中持续输出，既成为财务价值对外输出中心，又倒逼自身提高运营效率和管理水平。
一是输出流程与标准化经验。复星财务共享服务中心可以为外部客户提供专业咨询服务，即财务共享中心建设过程中的需求诊断、方案设计和系统实施监理服务。目前，复星财务共享中心已成功为多个不同行业的外部客户设计实施并落地了共享有关的流程和模块。
二是输出数字化产品和能力。复星利用云、AI算法等技术，依托BI（商务智能）、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、DMP（数据管理平台）等平台，构建完善的业务系统和领先的系统架构，自研电子影像、财务共享数据中台、报账平台、电子会计档案等多个财务共享关键模块平台，加上各职能业务领域专家赋能，帮助企业建设基于数据驱动的数字化运营管理体系，为企业创造价值。具体产品包括财务共享服务中心3.0的平台、财务机器人、影像机器人、进项税管理、智能单据柜、财务自动核算模块等。其中，财务共享服务中心3.0平台除了支持单据的操作外，还支持共享中心的日常运营管理，包括提供各类单据的实时效率管理、客户服务管理、员工绩效管理、实习生管理等。
三是输出全球化运营能力。当前，复星财务共享服务中心成功输出海外，在欧洲构建全球价值中心，构建布鲁塞尔与里斯本双中心，将智能科技、财务、人力资源、行政、风控等原来相对独立的服务模块打包整合，满足客户在财务数字化转型规划、数字化产品落地、财务人员培训等多方面的需求，目前已成功落地支持一批外部全球化客户共享，在合理规避海外经营风险的同时，给集团企业创造价值。
四是输出财务专家和人才队伍。随着复星财务共享服务中心往全球价值中心方向发展，对人才的需求也日益多元化，专业化、国际化的财务人才结构可以为企业的发展增添助力。一方面，复星涉及的行业较多，因此有着诸多与各行业相关的专业财税专家，他们熟悉多国准则与税法，可以专业化地支持当地财税工作；另一方面，由于共享中心未来的发展很大程度上依赖于智能化、信息化的提效，在这方面复星也有信息化专家团队。除此之外，复星通过校企合作、境外留学、社会招聘等渠道，每年安排轮岗锻炼和定向培养，让员工成为专业化人才。因此，复星财务共享中心正在努力打造集团财务人才培养中心，未来继续向集团总部、集团的核心企业和上市公司输送大批量的优秀财务人才。
当财务共享服务中心能够向集团内所有企业提供全业务服务时，企业内部各部门与中心的交易事项都将以市场价格作为内部转移价格。这意味着财务共享服务中心变成能够为企业创造价值的利润中心，而不再仅仅是作为消耗企业资源的成本中心，这也是财务共享升级的方向与发展路径。
