27年，传化集团稳步发展成为一家多元化的民营企业集团，其财务管理已经跨越了财务会计和管理会计的阶段，进入了战略会计管理的新境界，支撑企业稳步前行。
拥有8000年历史的浙江萧山本是钱塘江边的一片沙地，20世纪60年代开始，这里的人民肩挑背扛了50多万亩的围垦，20世纪80年代开始，这里涌出了一批改革开放浪潮里的弄潮儿。闯市场、走四方，潮涨潮落间，这片沙地已成为长三角区域经济最为活跃的地区之一，也孕育了一家即将进入而立之年的企业——传化集团。
传化集团创建于1986年，当时仅仅只是一家生产液体皂的简陋家庭小作坊。到2012年，传化集团已成为一家多元化民营企业集团，主营业务包括化工、物流、农业、投资等四大领域，实现工业、服务业总收入249亿元，位列“中国企业500强”、“中国民营企业500强”、“中国最具价值品牌500强”。传化集团主管财务的副总裁杨柏樟介绍，集团在化工领域有两家上市公司，在物流领域首创了公路港物流模式。该模式在2012年7月得到时任国务院总理温家宝的高度评价：“传化公路港的经验具有创新性、应用性、开放性和服务性，应当总结和推广。”2013年，国家发改委等五部委联合发文，在全国推广传化集团公路港物流经验。对此，杨柏樟不无骄傲地表示，由国家五部委牵头为推广一家民营企业的经验而发文的情况还是很少见的。
财务，与企业战略一起变革
传化集团近30年的快速稳健发展离不开企业财务管理的强大支持，而产业多元化战略的推进和企业由单一产品经营向资源、资本经营互动的转变，更是对财务的战略思维能力和业务掌控能力提出了更高要求。2000年，传化集团提出“企业管理以财务管理为中心”的理念，开始了财务由幕后走向台前的旅程。
杨柏樟认为，在金融危机时期很多民营企业遇到了这样或那样的问题，这主要是没有以企业战略规划为指导，所以在面临变数时措手不及。一个企业做大后，企业总部的职能定位也应该随之做出相应的转变，并制定企业发展战略规划。以公司战略确立竞争战略，再以竞争战略引领财务战略，反过来，财务战略又通过实施成本战略、差异化战略、目标集中战略支持竞争战略和公司战略，最终为成功实现公司目标服务。
在传化集团，总部是资源、资本价值的实现者，带领各个事业领域成为行业领导者，定位为五大功能中心：一是战略管理中心，以优化集团事业组合为主要目标的战略管理；二是投资管理中心，以促进事业稳健发展为主要目标的投资管理；三是资源整合中心，以发挥多元综合优势为主要目标的资源整合；四是财务管控中心，以实现企业价值提升为主要目标的财务管控；五是企业文化中心，以构建和谐劳动关系为主要目标的文化建设。杨柏樟指出，传化集团总部的角色是战略决策者、目标确认者、标准制定者、管理平台创建者、过程指导/监控者、资源整合者、结果评价者、公共服务统筹者，在此定位前提下，企业财务在职能定位、管理范围和目标等方面都发生了变化。
“20世纪七八十年代，财务的功能是记账、算账和报账，到90年代是核算、反映和监督，而到了21世纪，我们认为它是集团财务战略的制定者、集团经营决策的支持者、投资发展的资源保障者、绩效目标管理的推动者，财务风险的控制者。”杨柏樟说，“财务的职能发生变化后，其管理范围也在变化，不是仅仅停留在财务管理，而且要对企业资源、知识、资本、价值进行管理。财务目标也从最初的单纯追求利润最大化发展到企业价值最大化。因此，我们要制定适应变化的财务战略。”
传化，战略财务管理的实践
浙江工商大学副院长刘海生曾这样评价传化集团的财务管理状况：“传化集团的经验证明了CFO对企业价值创造的重要作用，其财务管理已经跨越了财务会计和管理会计的阶段，进入了战略会计管理的新境界。”
对此，杨柏樟表示：“浙江的民营企业因为改革开放后的机会导向获得了生存和发展，但在未来市场经济前提下该怎么办？我们在思考，过去30年有传化，未来30年有没有传化？怎么样在未来30年获得可持续的发展？我认为战略导向是非常重要的。”
搭建战略财务框架
杨柏樟介绍，早在金融危机来临之前，传化集团就提出要“过冬”，由机会导向型的发展模式转向战略导向型的发展模式，以战略财务管理取代传统的财务管理。与传统财务管理相比，战略财务管理理念更加重视流动性管理、风险管控，不再仅仅停留于财务会计的分析处理层面，而是提升到战略层面——围绕企业战略发展需要，进行企业资源和发展潜力的系统分析，强调长期发展，关注企业的未来发展前景，重视企业在市场竞争中的地位，以谋求企业财务资源的有效配置，从而达到企业价值最大化的目标。
“很多民营企业的老总对投资非常敏感，什么行业赚钱就进什么行业，然后通过银行的商业性贷款来解决资金问题，结果往往出现投资多样化、融资单一化的困局，导致流动资金固定化、短期借款长期化，给企业资金链带来极大风险。”杨柏樟解释道，“而战略财务需要搭建基本框架，先进行外部市场分析和内部资本能力评估，将投资管理制度和战略投资计划结合起来，进行资本战略研究；后通过投资组合、资本运营、融资策略的安排，实现资本价值的提升。（如图1）这样一来，就可以很好地围绕企业战略目标进行计划投资，避免盲目扩张。”
图1.财务战略的基本框架
现金流为主线，创新投融资平台
由于传化集团涉及化工、物流、农业、投资等多个产业板块，其资本流动特点和投资结构迥异，化工是短期投资，物流是中长期投资，这就要求根据集团发展战略和各个事业发展目标，就资本结构、资金总量、筹集方式、资金使用等进行全局性、长期性和创新性的谋划，确保有足够的现金流应对突发性风险。
当前，传化集团已形成了以资金链、现金流为主线，创新投融资平台的财务管理战略。杨柏樟指出，在这个过程当中，一个集团化的企业应当分析和处理好五大结构：一是股权结构，通过优化股权走向市场化；二是资产结构，考虑资产分布是否合理，轻重资产的比例是否合理；三是负债结构，如果一边是重资产，一边是大量的流动负债，以流动负债去做重资产，就容易产生资产管理的矛盾；四是收益结构；五是现金结构，注重企业的现金流，提供长期的现金保障，如果经营过程产生的现金流量是负数，投资过程的现金流量也是负数，那么后面的经营支付将无以为继。
在投资平台建设上，建立科学的决策体系和管理机制，重点关注投资企业和项目的收益和现金流，控制投资风险。据了解，传化集团建立了科学的投资决策体系，拥有专门的战略投资决策委员会和预算委员会。所有的项目需经过战略投资决策委员会批准，再由预算委员会安排资金。在投资结构上，构筑了长中短期良好组合的财务模型，重视战略性投资与财务型投资相匹配，从流动性、变现能力角度加大对增值潜力大、有独特的商业模式、预期回报率较高的项目投资，以速度赢得资源和空间，从而获取持续增长的投资收益。
在融资策略上，传化集团坚持内源性融资和外源性融资相结合。杨柏樟讲到，内源性融资集中在应收账款和应付账款的管理上。一个制造业企业往往有很多的应收账款，但如果不去做客户的价值兑现，不做客户的信用分析，就容易出现账面上有流动性、有债券，而实际现金流很差，钱根本收不回来。二是在应付账款上，基于合同约束和行业规则，在不违反信用的情况下尽可能利用自由流动资金，既保住信用和品牌，又可以在供应链方面最大程度地减少资金流出。
在外源性融资上，传化集团的资金主要向四个方面延伸。一是向资本市场延伸，增加直接融资比例。传化集团2004年上市，2005年完成股权分置改革，充分利用了资本市场的力量促进企业的发展。二是向债券市场延伸，优化资产负债期限组合，改善资本结构。2010年初传化集团进行了第一期短期债券募集，随后在2012年发行了两次3年期债券，2013年初发行了一次5年期债券，有效地促进了资金的更好利用，节约了融资成本。三是向政策性银行延伸，取得国家产业政策的支持。杨柏樟指出：“政策性银行有其独特的优势，利息也较低，如果是国家支持的产业，就尽量去国家开发银行贷款。”四是向战略投资者延伸，充分利用社会资本。当企业到达一定规模的时候，自有资金是有限的，这时可以通过适当放一点股权，引进战略投资者，将企业做得更大。传化集团在1995年提出管理社会化，聘请社会人才参与企业管理，到2000年开始推进资本社会化，引入外部资金，力图使企业和国内资本或国际资本牵手。到目前为止，集团旗下企业有与国资合作、与大专院校合作、与战略投资者合作、与社会投资者合作（上市公司）等多种形式。
民营企业，财务管理更要有战略
传化集团董事长徐冠巨曾说：“企业凡是有数据的地方，都是需要财务管理的地方，财务管理不局限于对过程的核算和结果的反映，更要扩大到对企业资源的管理、资本的管理、知识的管理、价值的管理。”这句来自企业高层的肯定与支持，是推行财务战略管理创新的强心针。在民营企业集团，要有效推行和实施财务战略管理，必须获得公司大股东的理解和强力支持，而这在传化集团达到了完美的结合。
杨柏樟指出，企业的财务战略管理需平衡各方，建立“预警”和保障后盾。这其中包括：根据项目的轻重缓急，对各企业资金需求的保障程度进行分类管理；努力降低集团整体的资产负债率，确保50%～60%的安全范围不突破；建立产业的融资平台，优化融资结构，分散融资的风险；加强财务预测，提高财务决策的科学化和权威性；将预防经营风险和财务风险提升到企业战略层面去共同保障，使人人都有财务意识。杨柏樟强调，财务绝非一家之事，一家之责。
民营企业的管理有其固有的弱点，缺乏战略规划指导就像发展没了方向。在企业经营和发展的内外部环境依旧复杂多变的情势下，只有持续推进财务战略运筹，通过完善资本规划、加强财务运筹、开展一系列的财务创新工作，才能加强企业的风险防御能力，推动企业实现平稳健康的发展。
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