大型企业集团后并购时期的财资整合

并购是扩大企业规模、提升核心竞争力的重要途径，也是企业发展的重要战略。南方水泥通过一系列的联合重组和管理创新，设计、摸索出了一套符合公司本身特点的财资管理体系。

并购是扩大企业规模、提升核心竞争力的重要途径，也是企业发展的重要战略。南方水泥通过一系列的联合重组和管理创新，设计、摸索出了一套符合公司本身特点的财资管理体系。

并购是企业扩大规模、提升核心竞争力的重要途径，也逐渐成为中国企业发展的重要战略之一。但是,由于并购各方存在战略、文化和管理模式的差异，在并购后需要进行管理整合，并购成功与否在很大程度上取决于并购后的整合。

快速发展的中国经济对水泥及其他建筑材料的需求猛增，水泥企业在各地如雨后春笋般纷纷成立。然而经过几年发展，水泥行业出现了产能严重过剩的问题。从全球经济发展规律来看，解决产能过剩一是要实行减量发展的方针，二是要实施联合重组的方式，实现行业优胜劣汰，促使行业价值回归，并购已成为水泥行业发展趋势。凭借资金优势、管理经验和规模优势，大型水泥集团成为并购主力。2006年4月，国家发改委、工信部等八部委联合下发《关于加快水泥工业结构调整的若干意见》，明确提出，“支持大企业集团发展，加快提高产业集中度。”遵循市场经济规律，鼓励有实力的大型水泥企业采取兼并、重组、联合等方式，提高生产集中度，优化资源配置。

本期南方水泥有限公司（简称南方水泥）财务审计部副总经理、资金结算中心主任项岳海先生做客财资会客厅，给我们介绍南方水泥如何在一系列的联合重组和管理创新过程中，通过优化资源配置和财资整合，设计、摸索出了一套大型企业集团后并购时期的财资管理体系。

联合重组的逻辑

南方水泥是中国建材股份有限公司（简称中国建材）水泥业务板块的核心企业之一，2007年9月5日在上海浦东注册成立，运营总部设在浙江杭州，注册资本为100亿元。南方水泥成立以来，坚持“联合重组、优化布局、市场协同、管理整合、技术进步”的发展方针，公司规模迅速壮大。截至2012年12月底，公司拥有水泥企业123家，商混企业185家，熟料产能1.25亿吨，水泥产能1.67亿吨，商混产能1.92亿方，水泥、商混综合产能位居全国第一。

南方水泥通过联合重组、管理整合已成为中国水泥行业规模领先、技术领先、管理领先、效益一流的专业化水泥公司。管理整合所有的子公司和业务线成为南方水泥联合重组后的首要任务，在一系列实践过程中，南方水泥创造性实施了“三五”管理（五化运营模式、五集中管理模式和五类关键经营指标管理）的整合模式。五集中管理是资源整合的基本原则，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中和投资决策集中等，其中最核心还在于资金集中.因为企业管理的核心是财务管理，而财务管理的核心是资金，资金作为企业的核心资源，无时无刻不影响着企业的生存与发展。

在行业充分竞争和过剩的产业经济环境下，南方水泥独特的发展模式、成长路径以及“联合重组”、“央企市营”、“五化管理”、“辅导员制”、“价本利”等一系列创造性的理念引起了一些高等学府和知名专家、学者的高度关注。2011年5月，南方水泥联合重组和管理整合的成功经验正式成为美国哈佛大学商学院教学案例，成为新学期哈佛大学商学院“战略管理”、“总经理管理”、“全球化经营”等课程的教材。

大型企业集团实施有效的并购后的管理整合，关键在于抓住整合的主要矛盾点，以资金集中管理为切入点对后并购时期的管理整合具有重要的意义和价值。

财资整合的挑战

并购重组是将产业链上的资源要素合理布局的最佳路径。

完成并购重组仅仅是一个开始，真正的挑战在于并购之后的管理整合。提及并购重组后管理整合前的财资管理挑战时，项岳海说道：“一般企业并购重组后，在整合之初会遭遇很多资金管理的困境，包括资金管理的理念陈旧、资金风险的意识淡薄以及资金管理的手段落后等。”

图1.管理整合前的财资管理挑战

资金集中管理是并购重组企业集团管理整合的首要选择。通过并购快速成长的企业，往往面临成员企业多、管理幅度大、管理半径长等诸多问题。管理整合一定要抓住资金这个“牛鼻子”，快速实现效益。尤其是通过大规模联合重组的企业集团，存在着多个层级、众多独立法人，实行资金集中管理是开展管理整合的必然首选，是实现集中管控的重要抓手，是资金集约化管理的重要工具，是防范企业资金风险的重要举措。

资金集中管理是整合财务资源提高财务收益的持续动力。很多通过并购成长起来的企业集团在后并购初期往往面临财资领域普遍的不经济现象，即高存款、高贷款、高资金成本。其次，银企关系松散，融资集中度低。提供融资的银行数量多，平均金额小，业务合作单一，企业融资议价能力低。

资金集中管理是提高财务管控和服务能力的内在要求。重组企业对各被重组企业的管控比较薄弱，资金管理面临着“看不到”、“管不住”、“用不着”等突出矛盾。这表现在：一是对决策有用的资金信息模糊、滞后。由于缺乏有效的手段，无法及时准确地了解资金余额、流量、流向，对各成员公司账户、授信、融资、担保、预算执行情况等难以实时掌握；二是各公司财务管理基础差异较大，资金管理各自为政，多数企业无资金预算约束，支付随意；三是成员企业账户众多，管理流程和标准不统一，财权职责不明确，缺乏先进的管理工具和手段，致使每个账户都沉淀了一定的资金，大量资金闲置，资金管理效率低下。

财务资源的管控重点在于资金的管控，南方水泥充分地认识到了这一点，并不断提高资金管理的水平，发挥资金效应，将资源要素合理布局在产业链上的最佳位置。

资金集中的路线

财资管理能力也是一种核心竞争力，对跨地区、通过联合重组而形成的大型企业集团而言，如果不能切实提高资金管理水平，非但不能发挥资金规模优势，而且还可能面临更大的财务风险。资金集中管理也就成了集团企业后并购时期加强财务管控与服务的主要抓手。

管理整合是项岳海在交谈中多次提到的关键词。后并购时期如何做好资金集中管理，关键在于认清“管理整合导向”的正确思路，明确资金集中管理的目标、组织和策略。说到资金集中管理的目标时，项岳海进一步解释道：“要做到资金集、约、化，集是集成，约是简约，化是模式化。”就是通过简约集成的流程实现有效管理。同时，还需要防范财务风险，提高财务的收益，在资金集约化过程中，要确保整个资金在所有权、收益权不变的情况下集中不集权、共享不共产。

南方水泥采用资金结算中心的模式，为开展资金整合成立了资金工作领导小组，由公司总裁担任组长。资金结算中心以“集中管控、共享服务”为宗旨，“集中不集权，共享不共产”做到管控和服务并重，根据三层架构实行两级集中：总部对区域实行限额集中，区域内实行收支两条线的实体账户集中，构建上下联动、协作高效的资金集中管理体系。

    图2.后并购时期资金集中管理的策略

说到资金集中管理的具体措施时，项岳海从四个方面进行了详细阐述：

(1) 以融资集中管理为起点，统一账户管理，建立更紧密的银企合作关系。

进行融资主体和融资银行的双集中，推行收支两条线。

除成员企业承接项目贷款外，主要的融资职能由总部和区域两级公司承担，这加强了公司与大型银行的战略合作，实现融资银行的集中。选择几家实力雄厚、具有便捷的结算网络、能够提供优质财资管理服务的银行作为主办银行。由主办银行提供新增授信，替换成员企业存量贷款。根据融资规模，上级公司还选择另外几家银行提供融资和结算服务。南方水泥与这些银行建立紧密的战略合作关系，在更广阔深入的合作中互惠双赢。

利率市场化背景下，南方水泥还抓紧开展融资的创新，除了常规的融资以外还积极开展了并购贷款等。在债券市场上，南方水泥积极发行了短期融资券、非公开定向债务工具等债券，企业直接融资工具所占比重正在逐步上升，以降低对间接融资的依赖。

(2) 以资金预算为主线，推进资金管理标准化和营运资金的集中管控。

以资金预算管理为主线，梳理各项基础管理，统一流程标准，提高管理效率和透明度。

在资金预算体系建设方面，南方水泥采取了循序渐进的方式。初期试行较为简易的月度资金收支计划。经过一段时间的运行，由收支计划转换到以计划项目为单位更精细的资金预算。资金预算管理以经营性现金净流量作为KPI（key performance indicator，关键绩效指标），成员企业各部门全面参与，逐级上报。成员企业通过召开资金平衡会的形式落实责任并对上月执行情况反馈检查。总部逐月汇总，通过月度资金工作会议形式向资金工作领导小组分析汇报当月成员企业资金预算执行情况和下月资金预算，并批复下发执行。最终，资金预算管理形成以年度、半年度、季度、月度为主的中期预算，并逐步开展旬、日资金预算管理。

(3) 承兑汇票集中管理为重点，推动具有南方水泥特色的收支集中管理。

实现收支两条线的管理模式，全面实行定时支付，加强动态风险预警。

除了零星支出和特定支出以外，所有采购和其他支出每月限定两个工作日对外支付。定时支付手段简单功能强大。首先，帮助集团开展以收定支和资金预算的执行，加强资金预算管理的控制；其次，规范了结算秩序，促进了上下游供应链管理，特别是通过规范供应商款项结算，促进了供应商合作的紧密程度；再次，提高了整体资金沉淀量，有利于发挥资金池功能。资金管理者还结合销售、采购等业务情况，对成员企业在资金管理中出现的问题及时予以预警，持续关注直至改善。

承兑汇票在南方水泥使用较为普遍，承兑汇票的集中程度决定了资金集中的效果，因而，南方水泥探索了两项基础管理、三条集中路径、四个调拨手段，建立了以承兑汇票集中管理为重点的具有南方水泥特色的收支集中管理模式。

(4) 以整合数据为核心，建设安全高效的资金管理信息系统。

借助银行现金管理系统进行资金归集，在实现基础管理统一规范的基础上，建设透明可控、精细动态的信息系统以进一步整合内外部数据，实现更有效管控是企业的必然选择，也是资金集中管理正确科学的推进路径。

资金管理信息系统的设计以全流程、全口径为目标，涵盖当前主要业务。资金管理信息系统分为安全认证平台、系统平台、业务平台三层架构，包含基础数据、组织管理、权限管理、流程管理、账户管理、资金预算、资金结算、票据管理、授信和贷款管理、结算中心等多个功能模块，强调了实用性。该系统在与供应链、财务总账等多模块公用的软件公共平台之上，通过系统管理、审批流管理、权限管理以及二次开发平台、接口平台实现了多组织、多模式、多流程、多计划、多银行等多样性管理

财资整合的成效

实践表明，一个有效的管理整合才能够保障并购重组的成功。项岳海说，“我们没有过多的创新，有的都是一些非常普通、非常实用的方法，我想我们这些成功从目前来看主要也是得益于从实际出发，摸索、设计出了一套符合我们公司本身特点的管理方法。同时，在集团上上下下高度重视的情况下来严格地执行也是非常重要的因素。”

    图3.后并购时期财资整合的成效

(1) 明确母子公司财权职责，提高了财务集中管控能力。

在资金集中管理过程中，南方水泥贯彻落实了资本性财权集权、管理性财权相对集权、经营性财权指导性分权的财权分配原则，并通过资金集中管理进一步明确了各层级企业的职能划分。财权的明确促进了各级架构职责清晰、专业分工、高效运作、整体协调，实现专业的人专注地做专业的事，提高了工作效率，降低了资金运营风险，有利于后并购时期的管理整合。

同时，通过资金管理信息系统实现银企直联和模块对接，减轻了财务人员的工作强度，提高了工作效率；通过统一的管理制度和标准化的业务流程，确保后并购时期各成员企业运行操作统一规范、节点控制系统有效、资金信息动态透明、风险防范系统科学；通过有针对性的质询、对标和风险预警，促进各成员企业持续有效地提高管理能力，加速了上级公司与成员企业、成员企业与成员企业之间的融合。这也提高了财务集中管控能力，提升了资金管理和服务效率，加强了风险管理能力。

(2) 优化财务资源配置，提高了经济效益。

南方水泥通过财资管理整合，优化了财务资源配置，发挥了资源价值。资金集中管理可以有效促进集团企业资金快速、良性循环，树立了企业整体“一盘棋”的思想，使有限的资金用在“刀刃”上，提高了资金的时间价值和经济效益，资金余额集中度、融资业务集中度以及集团内部资金统筹运用程度也显著提高。通过运用各种管理手段和工具财务费用比整合之前大幅下降。

(3) 支持和促进业务整合，助力公司战略的有效实施。

资金集中管理所强调的“集中管控，共享服务”，不仅针对财务资金领域，也惠及、促进了生产经营其他领域。一是清晰的财权划分明确了各层架构在产供销领域职责，加强了管控中心、运营中心、成本中心的分工协调。二是以经营性现金流量为KPI，通过预算管理和定额运营资金管理，强化了营运资金管理，对销售、采购、生产管理提出更高要求，促进了业务的精细化管理。三是拓展融资渠道，保障和支持公司经营和发展。四是改善供应链生态，推动上下游共生共赢，提升供应链价值。

 随着利率市场化的不断深化，各种金融创新扑面而来，财资管理也日益丰富，企业财资管理者只有跟上时代的发展，不断提升财资管理理念和技术，才能更好的支持和促进企业的经营和战略发展。

个人简介：

项岳海先生在大型集团企业资金集中管理、并购重组、融资创新等方面具有丰富的经验。现为南方水泥有限公司财务审计部副总经理、资金结算中心主任，是南方水泥资金管理整合项目的主要设计者和执行者，以此实践申报的《大型企业集团后并购时期的资金集中管理》获得2012年度全国建材行业企业管理现代化创新一等奖；参与南方水泥超过300家水泥及商混企业的联合重组；在项岳海的操作下，南方水泥是债券和银团市场的活跃参与者，并在融资租赁、保险债权计划、供应链金融等创新融资方面卓有成效。

延伸阅读：

南方水泥财务业务一体化系统的建设

2011年下半年，南方水泥在湖州区域公司试点推进财务业务一体化系统的建设涉及营销、物资供应、财务集中、资金集中和生产数据统一集中等多方面。试点项目完成后，湖州区域公司成为了营销公司，这一区域内所有工厂不再有独立的营销权，成为成本中心，其总经理的考核指标将主要转向成本控制；而区域公司则成为利润中心，统一进行区域内的销售分配和管理；通过这一方式，订单、客户和资金也实现了向区域公司的集中。

同期，南方水泥还在整个湖南区域进行了集中销售试点，将大区域公司按地理位置划分为几块，每块成立与工厂平级的营销公司，并各自覆盖周边集聚的工厂。

2012年8月，湖州区域公司财务业务一体化项目试点通过验收，标志着南方水泥财务业务一体化建设从试点阶段过渡到深化应用和推广阶段，为南方水泥各区域公司信息化建设提供了有益借鉴。

从海外巨头看中国水泥龙头企业“后成长期”发展

全球水泥市场：新兴市场快速崛起，海外巨头借并购加速布局。2012 年全球水泥产量达37 亿吨，同比增长2.8%。受益于新兴市场景气度持续上升，2003-2009 年全球水泥产量年复合增速达7.0%，新兴市场占比由1985年之58%逐步提升至2011 年之87%。全球并购市场自1997 年在海外巨头主导下持续活跃，四大水泥巨头拉法基、豪西蒙、海德堡和西麦斯正在借助并购加速布局亚洲和中东等新兴市场。

并购贯穿海外巨头“后成长期”三大经营发展战略进程始终。“聚焦主业+纵向整合+全球化扩张”是拉法基等四大巨头“后成长期”经营发展共同之战略主线：剥离非核心资产，聚焦水泥主业并进行横向整合（提升市占率，强化价格控制力）；纵向整合（发挥产业链协同效应）；提升新兴市场业务权重（寻求持续增长空间）。并购贯穿其整个过程，推动三大战略顺利实施。海外巨头全球化扩张主导战略为重点扩张新兴市场水泥产能并追求区域控制权，具体策略使用“并购先行快速进入市场，新建+并购持续提高区域市场控制力”，四大巨头策略不尽相同，豪西蒙并购策略相对谨慎，偏好先参股后控股。

海外巨头“后成长期”盈利与估值演绎：次贷危机后，海外巨头业绩分化。西麦斯巨额收购Rinker 后即遭遇危机，加之纵向整合协同效应不显著，盈利转负。拉法基和豪西蒙盈利能力稳定性显著强于海德堡和西麦斯，但股价向上弹性弱于西麦斯和海德堡，并购策略谨慎之豪西蒙并没有获得资本市场更大认可，次贷危机之前重大并购多数都能推动股价短期内大幅上涨。从估值来看，次贷危机前海外巨头PE 估值一般在10x-25x 之间，危机后PB 估值中枢在0.8x 左右。

海外巨头“后成长期”经营发展对国内龙头企业启示。借鉴海外巨头经营经验，我们得到以下启示：国内跨区域并购是大势所趋，企业不进则退；成长区域主推横向扩张，成熟区域可考虑纵向整合；跨区域并购亦可选择参股经营；并购风险与机遇并存，控制杠杆比率在合理水平；“后成长期”市场盈利能力可维持较高水平。我们看好进入“后成长期”后海螺水泥跨区域扩张表现，主要基于以下理由：公司“主战场”华东和华南地区未来有望维持高盈利水平；行业整合远未结束，我们认可公司专心向增速相对较高之西北和西南市场横向扩张战略；公司财务稳健，杠杆比率远低于竞争对手。

备注：资料来源，中信证券