【专访】金蝶刘丹彤：产融数智化，加速迈向价值型司库

01 理念升级，迈向价值型司库

刘丹彤认为，企业司库管理发展阶段将从1.0阶段的交易型司库，拓展到2.0阶段的专业型司库，最终迈向3.0阶段的价值型司库。这三个阶段是不断深化递进的，后者对前者是包含关系而非相互独立。

• 1.0阶段

1.0阶段侧重以结算和监控为核心的资金交易可视化管理，借助以“信息化”为核心的技术变革，推动业务线上化、自动化，实现资金交易安全可视、资金业务线上管理，夯实资金管理基础。该阶段会初步建设资金管理云化平台，推动资金线上化集中运营管理，但仍缺少完善的司库管理政策制度和管理体系。

• 2.0阶段

在资金管理已有基础的情况下，2.0阶段侧重金融资源全局统筹及专业配置，借助以“数字化”为核心的技术变革，推动业务数据化、超级自动化，实现内部资源共享调配、专业服务精益管理、外部资源优化配置、投融拓展提升效益，提升资金管理水平。该阶段会搭建司库体系框架雏形，并匹配相应的政策制度、流程规范，建成功能健全的专业司库，实现境内外本外币一体化和金融资源全球调配管理。

• 3.0阶段

在资金资源统筹管理的基础上，3.0阶段更加侧重基于价值与风险平衡的数据驱动战略决策，借助以“智能化”为核心的技术变革推动数据智能化、AI人格化，实现资金风险实时管控、预测分析动态前瞻、产融生态协同创新、战略决策有数可驱。该阶段会建成价值型司库，推动管理决策链、生产经营链、客户服务链更敏捷，增强战略决策力、经营分析力、财务与风险管控力，引领价值创造。

聚焦当下，大型企业集团可按“三步走”策略逐步建成价值型司库，并始终秉承“理念创新”，通过“技术变革”，达成“管理提升”，迈向世界一流的司库管理水平。

价值型司库，即聚焦资金风险实时管控、预测分析动态前瞻、产融生态协同创新、战略决策有数可驱，致力于实现基于价值与风险平衡的智能全球司库管理，全面引领价值创造。

第一，从交易自动迈向数据智能。在信息化、数字化支撑现实世界业务已实现“交易自动”的基础上，聚合多种智能算法与深度学习技术，并结合场景服务、人机耦合等创新设计，为虚拟数字世界创造出新物种“数字员工”，深刻理解企业场景需求，以更加自主的意识和智能的服务协同现实世界的员工进行资金管理工作，比如：资金结算、资金预测、金融交易、风险预警、决策分析等，提升工作效率和管理决策，驱动企业增长，助力司库管理全面进入“数据智能”时代。

第二，从全球可视迈向全球运营。随着大型企业集团国际化进程加速，以及国家外汇管理局对外汇集中运营政策的不断放宽，很多跨国型企业集团在实现全球资金可视的基础上，纷纷着手建设境外财资中心，构筑全球化司库运营体系。司库管理范围从境内拓展到境外，司库管理内容从资金到金融资源，司库管理链条从单体向全价值链金融生态共赢和价值创造转变，强化境外资金集中管理、境外资金投融资、境外资金风险管控、资金跨境流通等职能，实现全球金融资源集中管控、统筹运作和高效运营，从“全球可视”全面迈向“全球运营”。

第三，从事后分析迈向前瞻预测。在资金交易和资源配置已实现“事后分析”的基础上，搭建多场景资金预测模型，对长短期的资金头寸和资金需求进行前瞻性预测，帮助企业动态监测资金盈余及分布，提升金融资源配置能力，降低流动性风险和资金成本；同时借助与市场数据的实时连接，动态监测国内国际市场股票、债券、汇率、利率、大宗商品等重要价格参数变化情况，建立与业务相匹配的风险管理模型，定期评估对冲金融工具有效性，合理控制各类金融产品风险敞口，实现市场风险前瞻预警，有效防范市场风险。

第四，从价值守护迈向价值创造。在金融资源全局统筹已实现“价值守护”的基础上，对内打破传统的管理模式，建立对金融资源高效协同的运营体系，优化资本结构，管控资金风险，提升金融资源的规模效应，实现“内生式”价值创造；对外实现产融生态协同，整合价值链前后端金融资源，探索共生共赢的创新模式，做到“以产促融、以融兴产”，打造产业互联网金融生态圈，实现“外延式”价值创造。具备全球竞争力的世界一流企业集团，需要建设世界一流的价值型司库，实现效率价值、决策价值、风控价值、金融价值。

价值型司库是前两个阶段的延续和发展，“从事后分析迈向前瞻预测”是价值型司库与交易型司库的最大区别，“从价值守护迈向价值创造”是价值型司库与专业型司库的最大区别。

02 管理升级，建设“五定”司库体系

第三，全流程风险如何高效防范？现金流不确定性加剧，对司库业务全流程的风险管理提出更高的要求。司库体系建设的出发点在于进行全流程风险防范，围绕司库管控与运营模式从风险识别、评估应对等方面搭建完整的风险管理闭环。企业需要建立风险动态防范机制，高效地管理和监控企业整体的现金流，并通过分析预判未来资金流，提前做好风险防范。

第四，资源入库后如何实现价值创造？大型企业集团通常规模大、管理层级多，业务和组织关系相对复杂，金融资源种类繁多、管理难度大，资金业务管理链条延伸。在过往模式下，大型企业集团的资金部门或者财务公司大多数是通过利息获取收益，在推动产业发展方面发挥的作用相对有限。在新形势下，合理高效配置资金等金融资源、实现资源的动态高效流转、最大化地创造资金价值，成为司库体系建设的新命题。

上述四个问题是企业在构思司库体系建设时需要仔细考虑的，而在进行方案策划时，又会发现大多数企业存在两个短板。

短板一：数字平台。与以往各单位独立建设各自的资金管理系统不同，集团司库不再是分散的管理系统，而是需要一个一体化的平台统一管控。建设司库体系不仅需要专业的资金管理人员提出需求，还需要协同业务专家、行业专家共同完善。司库平台依靠的数据既有内部数据又有外部数据，要把外部各个交易市场不断动态变化的，包括所有资产、证券各种类型标的物的数据放到平台，数据量非常大、变动非常多。对于企业来说，不仅需要从顶层上做颠覆式的设计，更需要思考如何建设理念先进、技术成熟、架构灵活的数智化平台，支撑全集团全级次现有业务快速接入和未来业务灵活扩展。

短板二：人才结构。人才保障是司库体系的基石，传统资金处、金融处等部门人才大多是财务背景出身，而从数字化发展趋势来看，未来的企业司库需要的是“懂财务、善金融、知业务、会分析”的复合型专业人才。如何建设复合型司库人才保障体系，将是大多数企业面临的重大挑战。

司库体系建设是一项系统工程，大型企业集团建设价值型司库体系更是困难重重。综合多年服务大型企业的经验，刘丹彤总结梳理了“14441”价值型司库体系建设“五定”方法论。

第一，定方向。要围绕一个目标“定方向”，实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。

第二，定骨架。做好四大顶层设计“定骨架”，构建完善的司库管控模式，设计科学的治理架构，明确“三位一体”的管理定位，厘清权责划分。

第三，定权责。强化四项职能“定权责”，强化覆盖交易管理、资源配置、风险管理和决策分析的职能体系。

第四，定落地。完善四大保障“定落地”，完善配套的组织保障、人才保障、制度保障和绩效保障。

第五，定底座。统一一个平台“定底座”，建设云化架构、统一标准、安全可信、数据融通的统一数智平台。