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财务公司数字化转型方向

财资君 12月前
作者 | 俞国华 何利慧

财务公司作为集团内部银行,在数字化转型上有着丰富的应用场景,特别是在智慧财务和智慧金融方面。财务公司具备产业性和金融性双重属性,在数字化转型方面拥有独特优势。

财务公司进行数字化转型,既是自身转型发展需要,也受金融市场发展和集团及行业监管所驱动。财务公司有着产业性和金融性双重属性,具备整合产业信息和金融资源的独特优势,在数字化转型上有较好的基础。本文以浙江省交通投资集团财务有限责任公司实践为基础,探讨财务公司数字化转型的驱动因素、发展目标和策略路径。

财务公司数字化转型的驱动因素

财务公司的数字化转型既有企业内部因素驱动,也受到外部监管要求的影响。

从财务公司看,是企业转换动能的需要
财务公司凭借着脱胎于企业集团、专注服务于企业集团的优势,深耕产业、熟悉产业,连接着集团产业和金融市场,在产融结合上发挥了不可或缺的作用。但因财务公司是集团内部银行,主要面向成员企业服务,业务有内生性特点,拓展空间往往不及普通金融机构。金融科技的发展为财务公司带来新的机遇,相比较于商业银行,财务公司有天然条件与企业集团的各类系统建立直连,通过与集团业务系统、资金系统等互联互通,实现业务流、信息流和资金流的三流合一,推动数字财资和智慧金融的同频共振,构建与商业银行的差异化竞争优势。

从企业集团看,是集团优化管控模式的需要
财务公司是企业集团的司库平台,具有辅助集团资产负债管理、辅助集团战略管理和辅助集团风险管理的职能,财务公司通过统一资金管理、统一融资、统一支付等举措,承担好“管钱”“省钱”和“赚钱”等资金管理功能。但目前,行业内完成司库信息系统建设的财务公司尚不多,大量资金管理工作依赖于手工完成,资金计划的准确性和前瞻性不足。集团希望在数字化程度相对较高的财务资金领域加快推进数字化转型,为集团管控模式优化率先探索出一条转型之路。

从监管机构看,是行业精细化监管的需要
防范化解金融风险是金融监管机构的重要职责。近年来,包商银行等金融风险事件对金融市场产生了较大影响,在财务公司行业,也曾出现宝塔石化财务公司等风险事件。监管EAST系统的落地,标志着监管模式从结果监管向过程监管转型,监管报送颗粒度要求不断细化。随着监管金融基础设施的搭建和完善,金融数据报送不断精细化,监管的精准性和有效性不断加强。

财务公司数字化转型的目标

财务公司数字化转型的目标应该从财务公司自身转型升级、企业集团发展战略和推进提升公司治理等方面来看。

第一,建设数字财资工程推动司库功能全面实现
集团数字财资体系建设应当服务于财务公司作为集团司库平台的功能作用发挥,助推集团“管钱”“省钱”和“赚钱”三大资金能力提升。

一是提升“管钱”功能,开展境内外账户可视化项目加强集团账户集中管理,搭建本外币资金池加强集团本外币集中管理,筹建票据池加强集团票据集中管理,升级资金计划系统加强集团资金计划管理,建立流动性管理系统加强集团流动性风险管控,建设利率汇率管理系统加强集团市场风险集中管理。

二是提升“省钱”功能,以“集团整体利益最优化”为原则和准绳,建立集团资产负债管理系统,综合运用税收统筹、差异化定价等手段和工具,实现集团资产负债管理最优化。建立融资管理系统,将各类型融资纳入统一监测管理,不断优化融资结构,拓宽低成本融资渠道,有效降低集团融资成本。

三是提升“赚钱”功能,搭建资金定价系统和产品定价系统,通过差异化定价推动差异化金融服务,将集团战略规划和产业政策导向纳入定价因素,运用定价工具传导集团发展战略和产业政策。组建客户服务团队,以助力和引领成员企业获得财务成功作为服务目标,通过定制化、专业化和差异化金融服务,全力为成员企业创造价值,真正做到凡是“成员企业有需求”,财务公司就“有能力整合资源予以解决”。

第二,建设智慧金融工程打造集团产融生态
一是构建数字化渠道模式,以集团产业链金融为应用场景,以集团产融生态打造为发展导向,搭建集团供应链金融运营平台,将行业信息和金融资源整合在一起,建立与集团产业系统及外部金融系统的互联互通,走数字化业务渠道发展模式,利用建模工具建立客户画像,形成自动化获客渠道,全面优化客户体验。

二是建设数字化决策模式,设置数据中台,负责数据资产运营和数据服务,从管好数据、用好数据,到盘活数据,从数据保障向数据驱动转型,运用模型实验室、自助分析和指标墙等工具,推动数字驱动经营决策。

三是打造数字化运营模式,构筑松耦合、开放式IT架构,搭设运营中台,将结算、贷后、催款等运营业务集中管理,通过新技术的应用,推动从手工、半自动化转型到自动化、智能化,不断提高作业效率。

第三,建设数智治理工程促进公司精细化管理
一是优化数字化组织与机制,以客户为中心优化组织架构,成立客户服务团队、数据中台团队、运营中台团队,加大信息科技人才比重,促进全员向数字化职场员工转型,形成与数字化转型相适应的数字化管理机制。

二是推动承接战略规划,数字化转型强调与公司“十四五”规划相衔接,细化研究和分解落实公司整体规划,通过数字化手段和举措形成战略规划落地执行的闭环。

三是开展敏捷治理,数据成为公司的重要资产,支撑和驱动公司创新发展,促进前中后台整体转型,前台优化客户体验,中台深度挖掘数据价值,后台强化大数据监控,推动向快速响应、高效创新的敏捷组织转型。

财务公司数字化转型的策略和路径

业务模式重塑
▲1. 业务线上化。

一是建立业务信息系统全覆盖,信息系统主要包括交易类、管理类、渠道类和报表分析类,相比于商业银行,财务公司四类信息系统建设存在不同程度的滞后性。要按照系统观念、系统方法加强信息系统建设规划,统筹整体信息系统架构设计,合理编制系统建设计划,有步骤、有计划地开展系统建设,成熟一个上线一个,不断推进系统对业务的全覆盖。

二是推广全线上业务产品,推出全线上开户业务、全线上票据业务和全线上产业链金融业务等全线上业务,将原本需上门办理的低效率模式转变为全线上智能化高效模式,从“最多跑一次”向“一次也不用跑”转型,全面优化客户体验。

三是打造不打烊财务公司,为客户提供7×24小时服务,支付结算业务全天候不间断,产业链金融业务全天候受理,试点推出票据贴现等业务1小时内完成办理制,打造支付工厂、信贷工厂业务模式,成为不打烊的财务公司。

▲2. 业务渠道化。

一是搭建财企直连平台,建设统一的成员企业服务门户平台,为成员企业提供一站式服务,与集团内企业资源计划(ERP)系统和财务资金系统建立直连,实现业务流、信息流和资金流的自动匹配,推动业务渠道式发展。

二是支持业务网络化运营,以客户为中心,支持在电脑端和手机端等多终端运营,以产品为导向,不断推出适应客户需求的新产品、新服务。

三是构建数字化渠道及客户画像,加强与集团数字中心合作,与集团业务系统、合同系统和共享系统建立直连,以集团业务交易数据为基础,辅助以外部征信大数据,构建数字化渠道及客户画像,将产业链金融产品嵌入支付环节,不断优化获客渠道。

▲3. 业务智能化。

一是区块链增信业务发展。以区块链技术赋能新支付结算和融资体系,运用金融科技提升风控及运营操作效率,辅助上下游客户借助供应链优势获取灵活的经营资金,为业务链路上多方参与主体增信增效,助力金融生态圈协调发展。

二是人工智能提升效率。截至2020年末,有17家财务公司应用了机器人流程自动化(RPA)技术,应当加快RPA技术的应用,拓展RPA在监管报表填报、征信报送、纳税申报、账户对账、回单下载、发票开具、客户信息维护、资金计划生成、报销发票验真、贸易背景审核、风险监测等流程自动化方面的业务场景,将人从繁重的手工作业中解放出来,投身于更高附加值的工作。

三是云计算推动精准营销智能风控。以东风财务、上汽财务等为代表的汽车行业财务公司,搭建机器学习平台,运用金融建模工具开展大数据分析,构建客户画像,实现业务实时审批,实现客户风险精准管理。在集团财务共享化的背景下,财务公司将与集团共享中心开展深度合作,融合智能财务和智慧金融的各自优势,共同推进集团资金价值创造和资金风险管控的实现。

组织变革
▲1. 组织开放化。IT基础设施的开放化是一种发展趋势。基于私有云、虚拟化、分布式存储、云计算等技术打造的超融合平台,将计算、存储和网络云化,可实现应用的高度灵活部署。基于数据库软件与硬件和超高速网络结合,集数据处理、数据传输、数据存储于一体的数据库一体机平台,通过其数据并行处理架构和可线性扩展的优势,可实现数据处理的高性能提升效果。随着开源、软件即服务和无服务架构等新技术的快速创新,财务公司将加快开放式基础设施的开发和运用,升级IT在快速反应上的能力,推进业务互联网化和移动端化,支持客户通过手机、平板等智能终端随时随地办理业务。

▲2. 组织生态化。数字化转型推动组织变革,技术互联互通带来数据共享、价值共生,通过组织间生态合作、组织内敏捷响应,全面提升客户体验,打造公司核心竞争力。财务公司作为连接集团产业和金融市场的桥梁,具有产融结合、融融结合的先天优势,凭借着集团赋予的融资资源集中管理、产业链金融资源集中管理、票据集中管理、债券集中管理和金融投资资产集中管理等管理职能,财务公司有责任、有条件、有能力构建集团产融生态圈,打造平台化、生态化信息系统,将合作银行整合纳入业务平台,形成全链条业务合作模式,建立信用产品互认机制,推动财务公司票据等信用业务不断发展。

▲3. 组织敏捷化。数字化时代,客户对财务公司综合金融服务有越来越高的要求,不仅要求存贷汇等业务定价清晰、业务实时化办理,更要求提供全能服务、精准服务、专业服务,能快速解决实际需求。为快速响应客户的个性化需求,财务公司着力打造专门的客户服务团队,并根据客户需要搭建项目制敏捷小组,负责客户综合解决方案的制定和协调落地,以灵活化的组织架构提升业务拓展的有效性和客户服务的响应力。

数据驱动
▲1. 数据标准化。

一是健全数据治理整体架构,加强数据治理规划,明确数据治理目标和愿景,建立服务式数据治理体系,完善全链路数据质量管理制度,厘清数据治理责权利,优化数据治理持续完善的闭环管理机制,合理引进智能化数据治理技术提升治理能力。

二是制定数据标准,针对主要业务建立数据标准规范,并根据运行情况持续完善标准规范,加强对各类数据的分类管理,发挥数据真实、干净、可靠和可用的功能。

三是严控数据质量,建立数据质量控制机制,强化数据资产意识和数据认责意识,在系统设计阶段前置统筹考虑数据质量管理,把数据质量贯彻系统建设的始终,确保数据从源头管起来,确保数据能动起来、用起来。

▲2. 数据可视化。

一是搭建数据仓库,将数据源系统中的基础数据和外部数据经过清洗后,按照客户、产品、财务、风险、渠道、运营、营销和人力等不同分类,形成数据仓库,并根据数据的使用频率和重要性,逐步建立中高价值萃取数据中心和公共数据中心两大数据中心。

二是建立完整的数据标签体系,根据数据的不同属性和状态,设计数据特征库标签体系,设置客户、资产、负债、关联关系、审批决策和贷后监控等类别的标签,构建客户360度画像、关系图谱、金融行为图像和风险画像,并积极响应营销类和风险类等能力输出,运用于贷前客户准入和贷中预警机制等建设。

三是建设数据驾驶舱,强化数据分析挖掘和管理能力建设,推进智能报表开发与共享,采集、整合业务管理和集团资金管理所需的数据,通过管理决策仪表盘等形式大屏动态直观展现,实现数据资产可视化。

▲3. 数据价值化。

一是建立数据中台,作为公司数据管理者,熟悉掌握公司数据资产有哪些、数据在哪里、数据怎么用,能全面、前瞻地规划数据应用场景,加强数据部门和业务部门的超融合,抓住契机实现个别领域突破,赋能业务发展,构建一套持续不断把数据提炼成资产并服务于业务的模式。

二是设置数据资产管理平台,建立清晰的数据资产目录,推动数据透明、便利、随手可得,让业务数据化、数据资产化,形成数据主动管理的惯性,持续生产更高价值的数据,提升高效数据驱动力,全方位支持业务赋能,推动数据的持续使用,促进中高价值数据不断显现并获得更深入的治理。

三是全面提升数据服务能力,随着数据治理的深入,数据精细化管理程度不断提高,数据应用场景进一步拓展,拓展到客户洞察和精准风控等领域,推动客户范围的扩大,数据治理将转变为数据服务,在大数据分析中构建数据洞察力,数据应用驱动企业数字化战略转型,赋能财务公司高质量发展。

# 智慧财务# 智慧银行# 金融科技
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财资君
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财资君

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