作者 | 董兴荣  傅丹丹
来源 |《财资中国》杂志 2022年2月刊
“一流企业催生一流财务，一流财务助推一流企业。”企业的发展与财务管理的加强密不可分，而如何建立世界一流的财务，如何实现财务数字化转型与智慧创新？

党的十九大以来，党中央高度重视国有企业发展。习近平总书记多次指出把国有企业做强做优做大。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》以“三个新”为战略导向，强调要做强做优做大国有资本和国有企业；《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》明确提出要深化国有企业改革，培育具有全球竞争力的世界一流企业，催动全国企业在发展经济与推动变革的战线上发力。国务院国资委也明确提出国有企业与世界一流企业对标、加快向世界一流企业迈进的要求。对标世界一流管理提升行动，获得众多企业的高度关注。

为此，《财资中国》专访了安永大中华区智慧财务转型与管理咨询服务主管合伙人陈胜德，请他分析在对标一流企业建设过程中，企业财务转型与创新的发展之道，以更好地为企业战略落地保驾护航。

【专访】安永大中华区智慧财务转型与管理咨询服务主管合伙人陈胜德：一流财务转型与创新，助力打造世界一流企业-财资一家

一流财务，不断创新与发展

中国企业，特别是大型国有企业，要成为具有全球竞争力的世界一流企业，首先需具备一流的管理能力。只有对标世界一流管理，大力推进管理体系、管理能力现代化，才能真正融入并参与全球市场竞争。世界一流企业的特征是什么？结合国资委研究制定的《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件形成的13项对标共性要素，其中总结了企业5个“一流”的要求——资本回报能力一流、规模实力一流、发展潜力一流、行业引领一流以及经营管理一流。
▲ 一流的资本回报：具有卓越的盈利能力，可持续实现价值创造。
▲ 一流的规模实力：企业规模较大，综合实力领先。
▲ 一流的发展潜力：具有强大的自主创新能力，引领行业技术变革。
▲ 一流的行业引领：占据领先的市场地位，能够掌控核心资源。
▲ 一流的经营管理：具有现代企业管理体系，履行社会责任。
何为一流财务？国资委2020年印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》指出，一流财务应将价值创造能力摆在首位，并与一流企业战略目标保持匹配。陈胜德认为，一流财务应是一个不断创新与转型的动态发展过程，而数智化的财务管理转型，则是世界一流财务体系中十分关键的一环。结合诸多国有企业创建世界一流财务的转型诉求与实践，安永提出了一套动态、长效的一流财务转型与发展框架体系（如图）。其中，建立财务转型目标与愿景是第一步，即根据外部变革的驱动因素以及企业利益相关者的诉求，确定企业财务转型方向。
【专访】安永大中华区智慧财务转型与管理咨询服务主管合伙人陈胜德：一流财务转型与创新，助力打造世界一流企业-财资一家

图 一流财务转型与发展框架体系
其次，价值创造指引完善财务管控与运营模式。即企业需要建立财务变革与创新文化，在此基础上实现长期价值。在价值引导下，企业通过完善与创新财务管控与运营模式，实现财务领域端到端的闭环管理。具体来说，企业财务需要重新梳理与定义资源、资金、资产、项目、数据等核心载体与要素，并体现在核算、预算、资金、资产、内控、税务等职能中。借助由组织、资源、流程、数据、技术与人才组成的财务支撑体系，全方位赋能实现一流财务的体系化建设。同时，科技赋能变革。即企业要发挥数智化科技在财务转型与创新建设过程中的重要作用，充分利用新兴技术、深挖数据价值，采取快速迭代的方式助力财务管控与运营流程数字化。企业要结合自身的特性，定义最具针对性的一流财务特征，达成转型与创新效益最大化；要持续跟踪变革进程，建立量化的一流财务评价体系，实现财务转型的持续提升。

变革管控模式，助力财务转型

在当前大环境下，企业财务转型强调“跳出财务看财务”，要站在企业和管理高层的角度去思考财务如何升级。“财务是核心管控抓手，从前端的资源配置、规则制定，到中间的记录支撑、审批监控，再到后端的评估考核，都在财务的管理范围之内，主要体现为纵向管控、横向协同以及运营嵌入。”陈胜德表示。为了更好地匹配公司战略目标、发展模式、全面管控等方面，财务管理逐渐“从数据走向价值，从财务走向业务，从会计走向管理，从规范走向智能”。
从数据走向价值
财务部门不仅掌握着各类总结和评价企业财务状况与经营成果的分析数据，还掌握着大量的业务运营数据，将逐渐成为未来企业数据的生产者、管理者与应用者。未来的财务通过大数据的高级分析与支撑决策，将企业的价值实现与资源消耗甚至相应的业务运作信息进行匹配，将事后分析转变为事前预测，实现对业务的有力支持。
从财务走向业务
即业财融合，业财融合不仅是简单的财务组织或岗位变化，而是要打通财务与业务之间的流程，实现数据互通，并将业财融合的工作与要求贯穿业务流程、运营管控、组织运作、制度政策等层面，从而真正实现为业务发展与管理决策提供有价值的参考意见。
从会计走向管理
传统的会计角色主要注重于记录、报告与合规管理，而企业发展与转型需要财务更多地扮演管理的角色，更关注企业的战略发展、运营模式与绩效实现的过程。管理角色需要会计在做好信息记录、报告和合规管控的基础上，将会计角色深化与应用于管理之中，从而实现信息与数据的互通和增值。
从规范走向智能
随着数字技术的广泛运用，数字化财务势在必行。对于大型企业来说，业财系统间的协同是财务工作至关重要的基础之一。在规范化和标准化的基础上，机器人流程自动化（RPA）、自动化流程挖掘技术等推动财务自动化。而在系统自动化、数据链打通的基础上，大数据、人工智能、物联网、云计算等数字技术的发展，将推动以价值创造为重心的智能财务升级。

应对变革，开启财务转型之旅

在财务管理转型趋势下，不同行业不同企业如何能够更好地应对财务变革，开启转型之旅？陈胜德介绍道：“安永结合诸多项目经验与当前财务管理转型的各类实践，向企业首席财务官（CFO）提供‘1位—2模—5化—6力’财务管理转型体系的应对之道。”
1 位：承接战略转型与变革，定义未来的财务管理定位与愿景
想要从传统财务向未来的管理角色转变，财务需要更多地扮演价值引领者，以此有力地引导企业长期价值的实现。例如某全球领先科技公司在业务发展与战略转型的历程中，持续推进财务职能转型，历经“业务支撑”“集成共享”“核心整合”三个阶段的财务转型发展后，开启了“现代财务”的转型之旅，并不断加强财务对业务的领导力。
2 模：对财务管控模式与运营模式进行重构
财务管控与运营模式的重构，本质是在财务转型过程中，根据不同转型方向的侧重点，实现企业内部与外部之间相互协同并共同推进的过程。首先，在优化管控模式上，尤其是大型集团，面对管理跨度与横纵向层级的复杂化，企业要优化财务管控模式就需要进行相应的匹配调整，通过财务在横纵向的规则嵌入、协同管控，助力企业完成资源投入、绩效产出、授权管控以及资本沟通。其次，在创新运营模式上，财务要结合公司战略与转型方向进行整个架构与组织的调整。如在数字化财务的要求下，财务运营模式要从以专业职能为中心向以通用能力为中心转变，从专业卓越中心演化为“专业中心＋赋能中心＋变革中心”，从而深化前中后台的衔接，实现高效、灵活、集约的财务运营，强化对业务前端的支撑力。
5 化：对财务职能与支撑体系的转型要求
“5化”具体包括集中化、前端化、专业化、敏捷化和智能化。▲ 集中化：打好基础，实现管理的高质量、高效、可复制。即以“财务共享”为典型特征，将相对成熟的交易处理和财务会计流程在规范化、标准化的基础上进行集中化处理；同时，实现政策制度、管控标准的统一。另外，诸多企业已经由财务共享向全球商业服务（GBS）大共享模式转化，并通过数字化、专业化的运作迈入GBS2.0时代，成为企业财务变革转型的新引擎。▲ 前端化：打通业财，驱动业务创造更大价值。即在集中化的基础上帮助企业财务走向业务前端，实现业财融合。业财端到端的打通，就需要财务嵌入业务全流程的各个环节，形成对企业业务运营的全面覆盖与深度支撑，通过业务与财务数据的打通，实现财务向业务前端延伸，从而赋能业务价值的创造与提升。▲ 专业化：深化管理，发挥财务的专家作用。即在财务各职能领域充分发挥专业功能，并在此基础上进行深化管理。一方面支撑企业内部运营，提升财务整体管理水平与专业能力。另一方面可以向外部价值链上下游输出财务能力，扮演财务专家角色，为整个生态创造财务价值。▲ 敏捷化：灵活响应，准确、及时、完整支撑业财信息需求。即通过建立财务中台赋予财务组织敏捷能力。企业可以借鉴互联网企业的中台理念，实现财务功能模块化，灵活承接前端多元化业务需求，集中统一进行业财转换与控制，提供集成的信息、管控、技术等通用服务能力，更好地支撑前台业务快速变化与创新迭代。

▲ 智能化：解放人力，以智慧引领企业未来发展。借助智慧技术的发展与成熟，财务管理实现从“核算支撑型”“管理控制型”向“智能决策型”转变。领先的财务组织已开始探索智能化新兴技术在财务领域的应用场景，以智慧赋能财务管理变革与提升，引领企业未来发展。

6 力：对财务支撑体系的转型要求
“6力”具体包括组织协同力、资源整合力、流程适应力、数据运营力、技术创新力与人才多元能力。企业在推动财务支撑要素转型时，强调创新发展敏捷组织以及柔性流程，强化内外部资源整合以实现增值。以数据运营和技术创新赋能财务的专业洞见、支撑智慧决策，推动现有人才转型、完善多元能力，以满足财务角色重塑后对复合型人才的要求。

财务转型，CFO转向CVO及其价值发挥

在财务转型的浪潮下，原有的传统财务人员需要重塑自身角色。因此，如何提高财务人员的价值创造能力成为企业和财务人员转型时考虑的重点问题。安永2020全球《首席财务官基因》（The DNA of CFO）调查显示，创造价值与融合协同已成为对CFO的重要期待。82%的受访CFO指出，CFO已越来越多地被关键利益相关方视为企业长期价值的管理者；70%的受访CFO认为，未来三年内财务部门将大量参与企业的生态构建与战略制定。CFO与财务组织已被赋予了越来越多的职责，因此，财务需要主动重塑其角色，明确由CFO向首席价值官（CVO）的定位转变。在经济与商业模式转型的大背景下，只有重新审视业务的商业价值，重塑价值创造流程，才能实现可持续健康发展。CVO和财务组织需要转变思维，重点聚焦于充分发挥人员、技术与创新三大价值驱动因素的作用，使财务真正实现对业务的深度洞察和对企业的价值引领。第一，以人为本，即聚合具备创新变革能力的人才，能积极主动求学，优化综合素质，成为复合型人才；第二，技术赋能，财务人员不一定要成为技术专家，但一定要理解未来的技术发展，并能利用好技术实现财务效率倍增，引领企业价值成长；第三，创新迭代，突破传统思维僵局，积极探索创新，以“敏捷”“创新”“用户体验为中心”等理念，指导未来的财务组织“更好地做事”并且“做更好的事”。成功的CVO和财务组织要扮演好“智能导航”的角色——通过掌握和运营各种数据，成为灵活、智能的“战略参谋”，帮助企业战略制定与落地；通过科学的资源投向引导业务和管理行为，成为“价值导航”，确保价值目标的实现；主动控制风险，作为“管控抓手”实现对价值的有效保护；助力企业内外部有效的沟通协作，成为构建企业价值共识的“沟通桥梁”。面对数字化财务转型的浪潮，陈胜德总结道：“企业需要结合自身所处的发展阶段以及战略需求，辩证地去借鉴外部的成功经验，匹配合适的财务转型方向。在此基础上，去梳理和定义财务管控与运营的核心要素，重塑财务管理职能，再通过财务整个组织和能力的转型，以及财务数字化技术赋能，实现一流财务的体系化建设。”

本文首发于《财资中国》2月刊，由于篇幅原因，这里仅作内容节选，如需查看完整内容，请至小程序，或扫描下图二维码订阅杂志！