▲图1 从“竞争逻辑”到“共生逻辑”
（资料来源：哈佛商业评论）
未来组织的新物种一：小微型智能组织
海尔：“人单合一”模式，引领引爆物联网时代
技术进步和万物互联对产业变革和商业范式进化带来了深刻影响，海尔集团从电器到网器、物联网生态平台的转型充分阐释了管理模式的演变。“人单合一”作为物联网时代的商业组织范式不仅指引海尔集团的战略和业务经营，也指海尔集团财务创新与敏捷，其成功助力海尔转型成为共创共赢的物联网社群生态，引领全球企业率先引爆物联网经济。
“人单合一”是顺应互联网、物联网时代下“零距离”“去中心化”等特征，并从企业、员工和用户三大维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的物联网企业的创新模式。
所谓的“人单合一”中，“人”就是指员工；“单”则指的是用户价值/需求；“合一”，指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。简而言之，“人单合一”就是每个员工都直接面对用户的需求，创造用户价值，并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。
随着海尔的不断探索与实践，“人”的含义有了进一步的延伸，首先，“人”是开放的，不局限于企业内部，任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗；其次，员工也不再是被动执行者，而是拥有现场决策权、用人权和分配权的创业者以及动态合伙人。“单”的含义也进一步延伸，首先，“单”是抢来的，而不是上级分配的；其次，“单”是引领的，动态优化的，而不是狭义的订单，更不是封闭固化的。因此，“人单合一”是动态优化的。“人单合一”的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。
“人单合一”模式还从薪酬驱动方式的根本性变革，促进了企业战略和组织模式的颠覆性转变，具体体现在企业平台化、员工创客化和用户个性化。
- 企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；
- 员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；
- 用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。
模式的转型升级同时颠覆了企业、员工和用户三者之间的关系。“人单合一”模式将企业变成一个开放的平台，让员工变成用户价值驱动的创客，把用户、员工以及利益相关方都汇聚在一个平台上，形成共创共赢共享的生态系统，促使整个商业模式重建。
通过“小微众创”的非线性管理机制，确保了大共享平台的员工持续创新，以及生态利益攸关方共创共赢。如海尔集团采用“创机制（“人单合一”、抢单机制、众包）、建生态、建平台（黏住用户，提升竞争力）”，构建整个模块化、全生命周期服务，实现了共创、共治、共享。
例如海尔通过“人人抢单”颠覆了传统按地域工序定岗的方式，费用、应收、应付、税票等模块全部开放抢单，通过人单酬机制驱动，海尔财务在服务19个国家和地区、8种语言900多家法人公司的前提下，员工总数从上千人降到200多人，工作效率提升了数倍。这是海尔“人单合一”模式在财务管理上成功应用的一个案例。业界认为，这充分证明，在任何业务领域都需要激发人的“原动能”，这种基于“原动能”而开创的“人单合一”模式必然具有强大的生命力和可供借鉴复制的意义。
韩都衣舍：“小组制”模式，成为企业制胜法宝
山东韩都衣舍电商集团有限公司（简称“韩都衣舍”）创立于2006年，创立之初主要依托电子商务平台进行服装销售，逐渐发展成为集设计、生产和销售于一体的综合性服装企业。
在传统的服装行业中，面对国内外强劲的对手，例如优衣库、Only、Zara等，韩都衣舍要如何做到不断紧追甚至赶超？而在互联网上，韩都衣舍应如何最精准地获取消费者的需求，并以最快速的方式满足消费者的需求？
带着这些思考，韩都衣舍开始了自己的组织变革，在相对传统的服务行业发展成为一个新物种——小组制。
小组制，又称以小组制为核心的单品全程管理体系。韩都衣舍的“小组制”源于创始团队一个朴素的想法：让每个人都能把自己的潜力发挥出来。韩都衣舍有280多个产品小组，每个产品小组通常由2~3名成员组成，包括：设计师（选款师）、页面制作专员、货品管理专员。产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节全权交由各小组负责。产品小组模式在最小的业务单元上实现了“责权利”的相对统一，是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人员，同时也为多品牌战略提供了最重要的人才储备。
一是小组制需要明确责、权、利。责任方面，管理层每年10月会和每一个小组确定第二年的生产和销售计划，确定每个小组预计完成的销售额、毛利率和库存周转率；权利方面，第一是款式，打算上市的款式，小组内自己商量；第二是颜色和尺码，每个颜色和尺码的库存也由小组来确定；价格方面，公司只提供最低价格标准，最终价格由小组成员敲定；利益方面，就是奖金的计算。非常简单，奖金=销售额×毛利率×提成系数。小组内的利润、奖金不是由公司来决定的，是自己干出来的。
二是小组制的运作机制。新组启动，新小组成立每人2万~5万元的初始资金额度，保证小组业务正常启动；资金核算方面，3个月以内小组可100%使用，4~6个月，逐步递减到70%；利益分配方面，小组长协同组员工作，分配组内提成比例，组内利益趋同；裂变保护方面，裂变后，新小组向原小组贡献月销售额的10%，作为原小组的培养费，持续1年；小组每周每月进行销售排名，并且以季度排名进行末位淘汰。
三是发挥“末端决策能力”。
（1）打通“部门墙”，提高沟通效率。传统的服装企业有三个核心部门，分别是营销中心、产品中心和生产中心。一般是销售来主导，销售的营销策略制定好了，打通产品配合销售，采购部门去落实。这种传统的部门分工对于调动基层员工的主观能动性是有限的，同时也不利于效率的提升。而韩都衣舍的小组制通过打破“部门墙”，能够提高内部的沟通效率。
（2）责权利匹配，培养小组成员的“老板”意识，在试错中成长。
小组制，一方面通过给小组团队充分授权，让每个小组自行权衡销售量和上新等环节，从而提高运营效率；另一方面，细化到每个小组的销售额、库存周转率等指标的考核，将小组利润最大化，同时也降低了库存风险，这就是小组制的核心优势所在。
未来组织的新物种二：敏捷型智能组织
荷兰国际集团（ING）：敏捷组织转型之路
在敏捷组织模式下，荷兰国际集团总部市场部、产品管理部、渠道管理部及IT开发部的3000多名员工离开自己的工作岗位，其原先所处的部门由小组的形式取代，而每支小组将履行端到端的责任，从而对银行业务的重点领域产生影响。目前，荷兰国际集团组建了350个9人小组，分属13个“部落”。这是一次放弃传统组织结构的转型，已成体系的详细规划和“输入导向”（培训和指导）原则被全部推翻，对“结果导向”（响应和反馈）给予更多的重视。
荷兰国际集团敏捷的工作方式旨在打破现有的孤岛，其内部称为“Spotify模式”。起源于参观Spotify后，得到了对组建“小组”的想法。“Spotify模式”分为三个单元模式：小组（Squads）、部落（Ribes）和专业中心（Centers of Expertise）。
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小组
随着技术迭代，客户的选择越来越多样化且难以预测，敏捷性、可用性和个性化的需求变得更加迫切。这倒逼企业团队提升反应速度和责任感。所以荷兰国际集团开始成立跨学科的小组，以自治的形式履行与客户需求相关的责任。
在小组工作中，小组接受以消费者为中心的端到端任务，来自所有学科的同事都需要完成相应任务。当一项工作完成，小组将会解散，成员进入其他小组开始另外的工作。团队基于共同的目的，可根据成员洞察力和工作结果的反馈来快速调整团队目标。
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部落
团队内的协调以“章节”为工作单元，例如数据分析章节、客户履行抵押章节和产品管理过程章节。每一章都由一位领导者全权负责。因此，部落是具有相互联系任务的小组集合，例如安全和私人银行部落、抵押服务部落等。小组是部落的一部分，部落用敏捷开发、产品组合墙规划和日常站立会议等机制，确保小组产品步调一致，确保团队归属感。
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专业中心
原则上，所有项目执行都以小组为单位，但涉及较为专业或具体的项目或被交由专业中心。
敏捷性绝不意味着自由和混乱，在荷兰国际集团的实践中，敏捷组织的潜在风险在于创新类型和步调一致。
第一，在敏捷组织中，敏捷性极其专注于让软件进入生产环境，并确保员工对使用的新版本积极回应。而这很容易进入所有创新最终都是增量式创新的困局，领导者要时刻警惕，发掘颠覆性创新，避免企业步入疲软期。
第二，敏捷工作方式给产品负责人赋予了很大的自主权，以便收集最终用户的反馈，并通过每个版本来改进产品。如果没有间隔一段时间与各个小组进行步调确认，将很可能出现目标不一致的情况。敏捷性组织需要采取科学的措施，确保各团队步调一致，与公司战略重点相匹配。
未来组织的新物种三：平台型智能组织
阿里巴巴：平台型智能组织进化的先行者
中台就像是在前台与后台之间添加的一组“变速轮”，将前台与后台的速率进行匹配，是前台与后台的桥梁。它为前台而生，易于前台使用，将后台资源顺滑地流向用户，响应用户。
阿里巴巴的“中台战略”不是一个简单的组织变革，而是包括业务变革、机制变革、技术架构变革在内的一次全面转型。
业务中台需要收敛一些基础的业务服务，如会员、商品、交易、营销和结算等。业务中台也不是什么都做，除了有基本的基础服务和服务能力外，还要定义中台的边界。它需要对接能力，同时又服务好能力使用方，而自己并不负责实现具体的业务。
在业务中台之外，阿里巴巴还组建起数据中台（图2）。DT时代，需要让数据发挥真正的作用，不仅仅是给经营部门看一张经营日报，要让数据算法化，从辅助人类做决策到真正替代人做大量的重复决策。算法构建需要大量的数据来支持，如何动员躺在各种系统里面的数据从“养老”状态走出来，就需要数据中台发挥作用。在此背景下，阿里云大数据事业部成立，以强大的具备深度学习能力的算法为企业赋能。
·搭建“小前台”，基于业务特点差异化发展。根据业务成熟度划分核心业务及新兴业务的前台事业部/部门。
·构建“大中台”，协同运营数据及产品技术资源，匹配自由市场机制。打造以运营数据和产品技术为核心的中台事业部，建立平台资源自由市场机制，各前台、部门通过自由市场购买资源，促进资源有效配置；基于资源买卖信息对各业务前端、部门进行成本核算、绩效评估，形成资源配置机制闭环，不断提升中台能力。
中台战略中的“大中台、小前台”阵型，具备以下特征：
1. 团队协同效率最高。科学证明，人数是7个人的团队协同效率是最高的。当团队进行作战时，能在最短时间内达成意见的统一和行动步调的一致，是团队强大战斗力充分展现的必要条件。
2. 对战机的把握更加敏锐。在前端的小团队正如一个小的创业团队，如何生存是团队首先考虑的问题，这样的环境会更容易发挥团队成员的能量和潜能，对当前战机的感知会更加敏锐。
3. 调整方向更加快捷。分别投入200人和投入10个人去完成一个任务，当发现任务的方向有错误时，200人的团队调整方向所花费的时间和资源一定远超过10个人的团队。
4. 一旦发现正确目标，全力投入扩大战果。这样的中台阵型，一旦前端的作战团队找到了正确的进攻目标，接下来一个远程呼唤，后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标，这就是中台阵型发挥威力的最佳体现。
通过分析阿里巴巴“大中台、小前台”的组织形式，可以发现，“中台战略”的核心要素在于共享服务体系。“大中台”即大共享服务平台，将各业务条线需要的通用服务集中到中台解决，为企业成长赋能。
1. 服务可重复共享。通过松耦合的服务使中台的功能可以重复利用，不必为不同的前端开发对应的相同或者类似的服务。
2. 服务与业务共同成长。中台的服务功能同时得到不同业务条线的反馈，可以多方面地审视存在的不足，不断成长为企业宝贵的IT资产。
3. 创新更灵活。在传统模式下，系统的创新需要从分析、设计、开发等各个环节从零开始，投入成本大、开发周期长，而在共享服务平台模式下，诸多服务经过清晰地梳理，可以通过重新组合的方式快速响应市场需求，达到创新目的。
4. 试错成本降低。“大中台”具备快速编排、组合服务的能力，可以用较小的成本投入来构建新的前端业务，即使失败，损失也很小。
总之，目前逐步流传的“大中台、小前台”的中台阵型，就其本质，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态，可以有效提高组织的敏捷性，打造业务间高效协同机制，已成为互联网时代越来越多企业组织变革的选择。
▲图2 双中台共同支撑的“大中台、小前台”架构图
（资料来源：奇点云）
未来组织的新物种四：网络型智能组织
京东：向“积木型”组织嬗变
为提升用户体验（包括内外部客户）和集团组织效率，京东通过建立客户导向的平台架构，建立内部任务市场和建立网状评价关系，在职能体系中搭建起客户导向的网络型组织，进而推广到研发体系（图3）。
平台架构就是以客户需求为出发点重新梳理和设计内部职能分工，按照前台、中台和后台改革现有组织运作模式。前台职能定位为快速响应和满足客户个性化需求；中台职能定位为通过组件化和模块化，解决共性需求，提炼和输出核心能力；后台职能定位为基础设施建设和共享服务。平台架构的关键成功要素是授权前移，让前台离客户更近的人做决策。
平台架构不是简单的组织架构调整，京东也在尝试创新的管理模式。比如京东首创的TBP（Technical BP，技术业务伙伴）模式，就是为解决业务需求实现和快速响应的痛点，参考HRBP（HR BP，人力资源业务伙伴）模式，根据研发特点个性化定制、创造出的一种全新管理模式。TBP核心团队由前台研发抽调优秀的产品经理和项目经理组成，这个团队归属研发体系管理，但在业务部门办公，直接面对业务，深入理解业务需求，而且有60%的考核都是由业务部门决定。为确保TBP能更高效地调动中台研发资源，同时在中台研发配置了由定向支持TBP的需求接口人和资源协调人构成的TBP“外援团”，以虚拟服务团队的形式，帮助TBP协调资源，推进需求实现。为促进两个团队共同为满足前台业务需求负责，要求TBP核心团队和“外援团”都要考核一个共同的指标，就是前台客户满意度。如果客户不满意，不只TBP团队的考核受到影响，作为“外援团”的中台服务团队也同样受到影响，反之亦然。
平台架构虽然可以解决大部分需求实现问题，但是仍然存在固有组织边界不可避免的局限性，业务需求还是会面临对口服务部门资源、能力方面的限制。为了解决内部资源分配的痛点，提高资源使用效率，京东将全公司所有的人才和能力进行打通，把前台客户需求从一个个工作分解成一个个任务，通过任务管理平台将任务开放给公司内所有人。任务市场的关键成功要素是灵活组队。员工可以跨越部门界限，在全公司范围内自由组队，以任务团队身份比拼，领取并完成任务，获得评价和奖励。为让任务市场更健康地运作，另外同步搭建任务管理和风险控制机制、内部资源透明化和交易结算机制、人才评价及绩效管理等一系列配套管理机制。
通常来说， 组织内的关系只有上级、下级、平级这样的线状关系，并不是真正的360°的关系。通过参与虚拟组织、加入任务团队，员工在组织内的关系网络会在相对稳定的线状关系基础上不断扩充，逐步变成网状关系。网状评价关系是以个体为中心，更加重视个人价值的贡献和相应的回报。每个员工身边会有两张网，一张网是组织内部的关系网，第二张网是组织外部的关系网，即员工每天和大量外部的客户、合作伙伴、供应商进行沟通、交互所形成的外部关系。这两张网构成了一个员工的网状评价关系。
保障网状评价关系成功的关键要素是建立配套的“网状评价”信息平台，以实时收集和汇总分析所有网状关系人的评价反馈。京东从2013年开始规划人力资源信息化建设，现在已经实现人力资源管理全流程的信息化，可以从人才评价系统、绩效管理系统、OKR（目标与关键成果）管理系统、项目管理系统等多系统终端实时收集不同关系人的评价信息。
▲图3 客户导向的平台架构
（资料来源：京东）
Facebook：以分布式网络塑造组织领导力
Facebook是无边界的网络，看不到领袖，也看不到下属，尊重员工的点子，并在充分信任的基础上授权员工去实践，让他们代替企业领导者成为企业网络中的关键点，开放式网络平台构建了人人平等的组织体系。Facebook目前在全球已经拥有数万名员工，随着自身的快速发展，Facebook的雇员正在继续增加。与此同时，在这些员工中，大多数都是刚从大学毕业进入工作的20多岁的年轻人。因此，Facebook面临着一个巨大的挑战：如何让这些年轻人从个人角色转换到带领团队的管理角色？
对于很多公司来说，对年青一代员工的管理是个令人头疼的问题，因为这些年轻人天马行空，不受约束。然而，Facebook却采取“放纵”的策略，关注这一代的优势，忽略他们的劣势，弱化了上下级的区分。Facebook非但没有墨守成规，还接受了这群年轻人的特点，并为他们精心制订了管理方法。Facebook认为，员工们不是要听命于谁，而是要拥有“强烈的主人翁精神”。他们在选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由，甚至超出了他们的专业领域。与平行的职业发展轨迹相比，任职管理层甚至都不算“晋升”。
在产品开发和业务拓展上，Facebook则十分依赖于小团队，如今遍布各大网页的“Like”按钮就是由3个人开发的：一个产品经理、一个设计师和一位兼职工程师。“Like”每年被使用的次数达到了几十亿次，几乎各大主流网站都嵌入了该按钮。Facebook以产品为基础构建部门和全球团队，专注于Facebook、Instagram、Messenger、WhatsApp和Oculus等特定产品。例如Facebook日前宣布了创办15年以来的最大规模重组，并新成立了区块链技术部门，部门负责人表示将组织一个小团队探索如何最好地把区块链技术应用到Facebook平台上。
网络组织中虽然没有固定的上级或领导，但是可能存在“南坦”，南坦取自于《海星与蜘蛛》中描述海星模式所采取的一个例子——阿帕奇人，印第安人中的一支。他们采用分权体系，称自己部落的临时“领袖”为南坦。作为一个群落的精神与文化的领头人，南坦通过示范来领导，本身没有强制权力。南坦的出现依靠的是节点们的信任，当一个南坦消失后，会有新的南坦出现。经过规模重组之后，Facebook将被分为三大业务线。
- “应用家族”（Family of apps），业务包括Facebook应用、Instagram、WhatsApp和Messenger等；
- 中心产品服务（Central productservices）业务涉及广告、数据分析、安全，增长等方面；
- 新平台业务（New platforms andinfra）包括区块链技术、虚拟现实/增强现实、人工智能等。
Facebook利用这种网状组织结构，实现了企业内部信息和资源的高效多途径流通，产生了知识集聚效应、时间加速效应和技术扩散效应，有利于企业内部的协作，促进了企业的高效管理和健康发展。
未来组织的新物种五：共生型智能组织
7-Eleven：共生型组织为顾客创造价值
7-Eleven创始人铃木敏文认为，理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同样也无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。在共享价值主张的基础上，7-Eleven将工厂、配送中心和加盟店与总部结为命运共同体，前者的利益就是后者的利益，后者的革新与前者的成果直接相关。
全日本的1.8万多家加盟店和7-Eleven总部之间正是这种“一荣俱荣、一损俱损”的共生关系。7-Eleven采用特许加盟的模式，店铺为加盟主所有。7-Eleven为加盟店提供经营上的支援，包括信息系统、信息提供、开店、物流、经营顾问、商品开发等多方面的支援；加盟店负责员工、订货、建筑物及设备等管理，通过毛利分配的方式，绑定相互的利益。同时，7-Eleven将各个加盟店的供应链体系串连起来，根据消费者需求进行商品开发及采购，再运送到各个加盟店中。7-Eleven在与加盟店签订的合约中，有一个其他特许加盟连锁店大多都没有采取的“对加盟店有最低保证”的承诺条款。也就是说，假如加盟店的收入非但没有增加、甚至还低于标准的话，不仅不会向加盟店收取技术方面的费用，总部还会为其填补差额。这项承诺将总部的责任意识用具体的形式表现出来，而非只是精神和理论。换言之，如果总部对于加盟店的协助不力，无法使加盟店的业绩得到提升，总部就必须自己承担后果。总部对加盟店的经营扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那么总部的净收入可以得到提升，自然就会兴盛繁荣；如果各家加盟店业绩不佳，总部便也无法生存下去。
同时，7-Eleven并不拘泥于眼前利益，而是从长远的角度重视对加盟店的协助。如加盟店日常营运所产生电费的八成由总部承担；7-Eleven加盟店的盒饭等鲜食商品的报废损耗由总部承担15%。因此，总部一直设法在背后强力推动，尽力让各加盟店在日常运营中免去后顾之忧，摆出进攻型买卖的架势。
事实证明，7-Eleve长期赋能小店的经营策略效果显著：7-Eleven单店的经营效益全球第一，平均每日接待客人超过1053人，客单价621日元。单店平均毛利率超过30%，年均销售超过1300万日元，日均销售超过65.5万日元，相当于3.8万元，坪效大大高于日本同行，更是中国同行的10倍以上。
7-Eleven还不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则。例如7-Eleven十分看重与供应商的合作关系，首先，他们会与供应商、批发商以及其他大型零售商结成联盟，共同开发新产品；其次，7-Eleven与供应商和物流服务提供商共同建立了强大的合作网络，如高效率的共同配送体系将商品库存和进货价格降到最低，其物流系统极为灵活，可以一日三次向各店输送那些鲜活不易保存的产品。同时，无论是SEVEN银行、SEVEN网购、SEVEN外送餐，还是策略联盟的供应商们，7-Eleven作为一个共享经济平台，为所有参与方创造了巨大的商机，例如一些曾与7-Eleven合作担任鲜食商品开发与生产的名不见经传的中小企业，在7-Eleven得到发展的同时也实现了自我成长，甚至成为上市企业。
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