数字化时代开启了共享生态。
共享服务平台是典型的数字平台，是企业财务管理的战略平台，也是“战略财务、业务财务、共享财务”的财务体系重要支撑。而未来数字平台借助AI、IoT、云计算、区块链等技术显著提升企业的灵活性、敏捷性和响应能力，快速创造更多价值并打造持续性竞争优势，彻底改变原有管理模式和商业形态。
为此，财资君特别整理了集团企业财务共享实践案例集，本文为该案例集的上篇。
文 | 董兴荣 李菲 姚顺意

中国石油：打造世界一流的智能型全球财务共享服务体系

中国石油天然气集团有限公司（简称“中国石油”）是1998年7月在原中国石油天然气总公司基础上组建的特大型石油石化企业集团，2017年12月完成公司制改制。它是国有独资公司，是产炼运销储贸一体化的综合性国际能源公司，主要业务包括国内外石油天然气勘探开发、炼油化工、油气销售、管道运输、国际贸易、工程技术服务、工程建设、装备制造、金融服务、新能源开发等。

多元化：提供多元服务

大数据时代，数据将会是“一门生意”，成为生产资料。共享建设不是简单的技术和运行模式的改变，计算和模型是生产力，平台是生产关系。共享平台是多方共用的平台，把各方连接为有机的整体。中国石油逐步建立了财务、人力资源、技术、信息、物资采购、审计等共享服务中心。其中，财务共享服务中心采用“全球商务服务”模式，为多元客户提供多元服务，综合一体化特征显著，为后续其他业务共享服务留足接口。
中国石油共享服务中心具备且整合了多种职能，包含财务、人力、IT等；拥有多元客户，服务对象不再局限企业内部，还拓展到外部合作伙伴以及其他实体；实现多种交付，提供交易处理、专家咨询、外包服务三种交付模式；具备多元技能，员工技能不局限于基础操作类技能，还具有增值服务、精益管理、客户管理等高阶技能。
共享建成后，总部财务、专业公司和地区公司财务、共享服务中心分别承担战略财务、业务财务、共享财务职能，形成“四位一体”的新型财务管理体系。战略财务职能定位为决策和配置，主要负责财务战略管理、财务政策制定、预算管理、筹融资管理、税收筹划、投资者关系管理等工作。业务财务职能定位为协同和推动，主要负责预算管理、成本管理、财务运营分析、税收筹划方案执行、风险管理、利益相关者的日常管理等工作。共享财务职能定位为记录和控制，主要负责会计核算、资金结算、财务报表、费用报销及差旅管理、发票管理、纳税申报、财务信息化建设、财务数据管理等工作。

全球化：服务全球业务

全球化的企业一定会有全球化的财务共享服务中心。在中国石油，部分单位已经开始尝试海外共享。中油国际公司于2017年4月成立财务共享服务中心，将本部及中间持股公司的会计核算及财务报表工作，本部及海外项目中方员工费用报销、薪酬福利核算等纳入共享；长城钻探将7个境外项目内账核算及报表纳入本部境外核算科进行统一管理并处理，实现了部分交易处理类业务的共享。
2018年10月，中国石油正式启动海外财务共享建设工作，目前已建成五大油气合作区、四大油气战略通道、三大国际油气运营中心，业务遍及全球80多个国家和地区，共设有500多家海外分支机构。未来财务共享服务中心将面向全球业务提供服务，建成后将成为全球单一最大的财务共享系统，国际化特征显著。
共享服务就是管理变革和流程再造，如何规避项目投资回报、国际汇率、国际税收等风险，将面临诸多挑战。在推进海外财务共享服务建设中，中国石油“借智借脑”，通过共享服务的建设，实现财务的全面转型和再造、全球化的财务管理体系、全球化视野的总部财务部门、财务核心职能的研究能力，这四个财务专业能力将有力地支撑集团“走出去”战略，实现卓越的财务管理。

智能：以智提“质”

以智提“质”、以智增“值”、以智图“治”，用信息化、数字化、智能化培育新动能，用新动能推动新发展，智能是中国石油财务共享建设坚定不移的方向。
共享服务是财务自动化和智能化的基础。在试点过程中，中国石油积极创新应用智能化信息技术，先后上线5款16个虚拟智能化“小铁人”机器人，处理效率达到人工10倍以上，同时结合业务流程优化和专业化、标准化、智能化、精益化管理，财务共享业务实际用工效率提升43%，集约效应、规模效益切实显现。
中国石油财务共享服务中心具有三大功能定位：交易处理中心、专家中心和创新中心。作为交易处理中心，财务共享服务将逐渐从简单会计处理向业务流程前端拓展，提升风险管控水平；作为专家中心，财务共享服务中心将着力培养数字专家、算法专家、模型专家、业务专家，不断拓展数据服务和专家咨询服务；作为创新中心，财务共享中心将紧紧围绕模式创新和技术创新两大主题，不断吸收和应用优秀管理方法和新兴技术。
目前，成都中心将为14家在京单位采购付款、销售收款、总账报告三大业务流程，提供费用报销、资金支付、会计核算、发票自动查重验真等服务，进一步重塑、优化、简化财务和业务流程。通过流程化、集约化、批量处理，可有效缩短薪酬核算、报销等业务周期，同时杜绝假发票等税务风险，提升企业财务业务处理能力和信息化管理水平，推动财务工作从“管控型”向“价值创造型”转变。这也标志着中国石油财务共享服务建设进入加速推广阶段。

中芯国际：共享服务提升集团公司运营效能

中芯国际集成电路制造有限公司（简称“中芯国际”），是世界领先的集成电路晶圆代工企业之一，也是中国内地技术先进、配套完善、规模较大、跨国经营的集成电路制造企业，提供0.35微米到14纳米不同技术节点的晶圆代工与技术服务。中芯国际作为集团化公司运营，想要进一步提高财务核算效率，提升财务管理水平，就必须做出一些改变和努力。因此，在集团首席财务官高永岗的带领下，中芯国际财务相继设立了包括会计共享中心、资金心、管理会计等新的职能体系。

高层支持下会计共享中心逐步建立

中芯国际原本的财务管理模式是以中芯上海作为总部，北京、天津、深圳都有各自的财务会计人员，负责地方的会计核算、预算、分析等，中芯上海除了负责上海地区的财务管理，还承担总部的职能。
在公司管理层对财务管理越来越高的期望下，由高永岗带领推动中芯国际的财务管理变革，分别建设了会计共享中心、资金中心与管理会计体系。会计共享中心进行统一的会计核算处理（付款审核、资产、成本核算以及总账核算）；资金中心负责融资、外汇管理、资金调拨等；预算、业务融合、税务处理纳入管理会计体系。会计共享中心的建立势必打破原有的人员结构和流程机制，离不开公司领导的支持和推动。
公司领导的重视和支持
建立会计共享中心需要将原有的职能切分，部分工作转入会计共享中心，因此中芯国际在建立共享中心的初期，虽然也遇到了一些阻力，但由于领导对建立共享中心的工作十分重视和支持，各子公司财务主管们团结一心一起完成了共享中心的建设。
流程和系统的同步改善
如果不配合流程的改善，系统改善所带来的效益则很有限，甚至带来反作用。因此流程和系统的同步改善是共享中心降低成本的重要因素。
建立公平合理的考核机制以及员工职业发展的通道
对于表现优异的员工不但能在年度绩效考核中拿到高分，在内部会议上也会给予表彰和资金奖励。同时也将给予好的轮岗机会，让其在共享中心内部学到不同模块的工作经验，为未来进一步的职业发展打下扎实的基础。集中核算之后，地方的财务人员向管理会计转型，进一步为业务提供支持。

共享中心提升成本月结效率

对于制造型企业来说成本核算相对较难，中芯国际以前每个月要花较多时间在成本月结上。
建立共享中心后采用的方法是：细化每个成本核算操作流程，能借助ERP系统自动入账的工作则实行自动入账，如无法实行自动入账则通过Excel简化操作。总之就是将现有复杂的成本核算流程进行一步步的分解并且配合系统的改善。经过半年的努力，通过流程和系统的同步改善将成本月结的效率提升了30%。
中芯国际成立会计共享中心所取得的成果最主要有两方面：
全面提升了会计核算的效率
由于建立会计共享中心之后，把会计核算进行集中化、标准化处理，再加上引入新的系统（ERP系统＋系统发票影像识别系统）、新的工作流程和管理方式，大大提高了基础核算效率，有效地降低了会计核算工作成本。

统一集团内账务处理方式
以前同类型业务在不同子公司间被列入不同的费用科目上，现在会计共享中心统一处理，标准统一，大大减少了这种情况的出现，统一的账务处理对于后端的分析管理非常重要，只有前端会计基础数据准确才能帮助管理会计更好地完成管理报表，用于业务单位的绩效考核。

 

TCL：建立全球财务共享中心，赋能集团转型升级

TCL创立于1981年，前身为中国首批13家合资企业之一——TTK家庭电器（惠州）有限公司。2019年，为了构建更有利于长远发展战略的企业组织和资本结构，提升效率、效益和竞争力，TCL实施了重大资产重组，分拆成TCL集团和TCL实业控股两大产业集团。重组后的TCL已转型成为高科技产业集团，致力于在半导体显示及材料产业领域建立全球领先的竞争优势，并成为全球领先的智能科技集团。

以标准化建设为基础

以标准化建设为基础，通过对组织、观念、流程、制度、核算和系统的再造和对会计政策、会计制度、会计科目、核算标准、流程标准的统一，改善了数据质量和报送效率，实现对过程、合规的透明化管控，对业务扩张、业务融合、投资并购等战略规划形成有效支持；建立收付结算、分析预警、内部运作、分层服务四大运营体系，提高了运作效率，改善了用户体验，加强了财务数据运用。
TCL财务共享中心自2014年试点运行以来，通过标准化体系建设、系统搭建、新技术运用及创新等途径，目前已成为业界领先、可支持集团多业态千亿产业规模，服务国内外的全球财务共享中心。当前，TCL财务共享中心已经上线270多家法人企业，服务4万多名员工，并计划于2020年将TCL全球所有企业和业务都纳入到财务共享中心平台，届时将上线420多家法人企业，服务全球6万多名员工。
在国际化财务共享中心实践方面，自2017年10月，TCL财务共享中心开始实施通信全球共享项目，目前TCL通信已实现了全球财务共享，覆盖全球所有分支机构，交易国家超过160个，涉及国内外68家法人主体，用户超过4700人。通信海外全面共享模式为TCL首创，也为TCL下属其他产业提供了财务共享系统框架和先进经验。

分层管理，助力财务创造更高价值

传统的财务组织呈金字塔式，不仅加重了企业运作的成本负担，还降低了市场的应变能力。TCL原有财务团队尽管人员众多，但这些财务人员长期被困于大量繁琐的票据处理、账务处理等工作中，工作效率低下，很多有专长的财务人员长期从事基础性工作，无法体现价值，同时，财务基础性工作量巨大，核算过去的时间长，管理未来的时间少，难以及时发现和预防风险。
TCL财务共享中心建成后，一方面，将分散、重复的财务核算和账务处理业务予以标准化、流程化；另一方面，推动财务管理的重心向预算、财务分析、风险监控转移。
从财务组织架构上，原有的财务团队被分成三层，即业务财务、共享财务、战略财务。共享财务承担原有的财务基础性工作，基于财务共享信息化平台，核算和报表工作的效率得以大幅提升。由于工作的繁琐性大幅缩减，效率大幅提升，解放出来的大量财务人员得以摆脱基础性工作，在业务财务和战略财务的全新定位下，充分明确个人的发展路径和所需要掌握的业务能力，更好、更多地为公司创造价值，并实现自我提升与发展。
业务财务专注于支持和服务，作为融入业务单元的财务专业人士，成为驱动业务发展和构筑行业领导地位的战略伙伴；战略财务专注于政策和监控，其核心在于决策支持和财务、业务分析，通过对一系列业务和管理模型的构建和应用，随时监控公司运营，辅助战略落地。

万达集团：多元化、多业态下的集团财务共享服务

万达集团创立于1988年，经过30多年的发展，已成为以现代服务业为主的大型跨国企业集团。万达集团是世界领先的不动产企业、影视企业、体育企业、儿童产业企业。万达广场、万达影城、万达酒店、万达文化旅游城、万达宝贝王成为中国知名品牌。2018年企业资产6257亿元，收入2143亿元。

建立“三位一体”的财务组织体系

万达集团财务共享服务中心成立于2015年5月，2016年1月起正式上线运营，是国内业界第一个以市场化方式提供内包服务的集团财务共享子公司。财务共享中心运营标志着集团“战略财务、业务财务、共享财务”三位一体的组织体系正式建立，有利于不断提升财务管控水平，开创财务管理工作新局面，为万达集团持续稳健发展贡献力量。

万达集团财务共享服务中心的业务涵盖应付审核、资金支付、凭证记账、报表编制及合同审核、收入结算等。服务横跨集团26个业态，2000余家法人公司，遍布国内30个省市自治区和海外多个国家。目前，共享中心在职员工超300人。

万达集团财务共享中心坚持成为：一是整体的服务中心强化服务定位，标准化服务动作；面向社会具备竞争力，性价比最高的财务咨询。二是人才中心丰富的业务场景、案例，让员工无惧疑难杂症；通过岗位和业务结合，轮动学习，建立跨界人才速成基地。三是数据中心多系统整合，从接口到融合，从传输到联动深度挖掘，深度采集，深度学习。四是智能中心通过OCR识别、RPA、风险业务识别，精准定位快速跟进，为业务保驾护航。

多元化非相关型模式

万达集团财务共享中心采取多元化非相关型模式，针对不同的业务类型，采取不同的管控办法。目前，万达集团财务共享中心的管控很好地满足了多元化业态管理的需求。具体由集团总部成立一级共享中心，将各业态中具有共性的或易于集中的业务进行共享，各业态将剩余的业务进行共享，成立二级共享中心，二级共享中心对一级共享中心进行工作汇报。
根据初期规划进行总部财务、地方财务、集团共享中心的职能划分后，在经过分析调研、结合各业态行业及业务特点认真了解其内部经营管理现状及信息化水平后，集团总部牵头制定集团财务共享中心的总体规划路径，各业态在集团总部的统一领导下，全力配合共享中心的建设工作，最终实现全业态上线共享。

在业务上线方面，主要从三个方面考虑：财务工作风险集中管控、财务工作标准化规范化、财务工作操作效率提升。通过制订各业态业务分期、分模块的上线时间节点，将类似企业的大笔支出、合同、订单等各种问题及其应付核算、资金管理、费用报销等业务模块上线共享，后续业务按照计划逐一实现共享。

“三质”服务管理体系

服务质量是打造品质路上非常重要的一部分，万达集团财务共享中心质量管理体系由质量保证、质量控制、质量改进组成，三者相辅相成，相互支持，相互影响，最终达到持续改进。具体通过以下方式进行：标准化、防差错、培训、控制图、绩效看板和失效模式分析。
当发现问题之后， 通过定性分析方法（“5Why”），打破砂锅问到底，去挖掘问题产生的原因；通过定量分析方法（鱼骨图），采取不同纬度对一件事情进行分析，包括：与人员、系统、单据、环境、测试相关的分析等；最后，财务共享中心收到问题改进点时，则以项目形式进行推进。

RPA技术赋能

万达集团财务共享中心掌握核心科技，通过其完全自主开发的21个RPA，解决各个系统之间的对接问题。目前RPA已被应用到13个业务场景里，7×24小时运行，处理业务效率非常高。
财务人可以通过大屏展示实时关注RPA的运行情况、RPA当前工作内容、工作进度以及实施结果。如果出现系统运行故障，RPA将自动通过短信或邮件形式发送信息给员工，员工就能立即发现问题，以便更快处理。同时，财务机器人还可以分散运转时间，错开高峰期，保证系统整体的稳定运行，通常会在2 : 30左右就自动启动，随即开始工作。
目前RPA已经成功运用在万达集团的各种业务场景上，如院线总账的银行对账业务、院线总账的年费录入、资金组的资金下发、预览、查重、支付等流程均是通过集团内部开发的RPA完成。以上这些流程完全实现了无人干预的业务流程自动化。
随着时代与行业的发展，万达集团财务共享中心也将逐步完成由财务管控——业务服务——企业战略的转型，伴随万达集团这艘商业巨轮，在未来的征程中乘风破浪、稳步前行。
 

顺丰：创新转型，打造智能财务共享服务中心

1993年，顺丰诞生于广东顺德。自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，持续加强基础设施建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备以提升作业自动化水平，在国内外建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等速运业务机构及服务网络。在持续强化速运业务的基础上，顺丰坚持以客户需求为核心，积极拓展多元化业务，针对电商、食品、医药、汽配、电子等不同类型客户开发出一站式供应链解决方案，并提供支付、融资、理财、保价等综合性的金融服务。与此同时，依托强大的物流优势，成立顺丰优选，为客户提供品质生活服务，打造顺丰优质生活体验。

创新转型，建立共享服务中心

在建立财务共享中心之前，顺丰在全国的财务团队规模较为庞大，公司承受着巨大的人员压力和挑战。同时，日常经营中全国数百家公司管理的银行账户近2000个，并且散落在全国各地，全网分散作业，各地流程执行不完全统一、导致整体工作效率低，风险不完全可控，数据质量无法有效保障等，迫切需要在财务管理模式上进行创新。
顺丰对基础财务工作进行流程优化，将会计、应付、支付、报表等基础财务工作上收至武汉财务共享，一次性上收完成全网数百个财务账套。财务共享服务中心使得财务流程更加标准化和信息化，对于企业战略和企业管理发挥着重要的支持作用。虽然各地区依然还有财务人员，但他们主要从事预算和分析等业务财务工作，而且银企直连的实现使出纳人员数量大幅减少，保留的出纳人员也不单纯从事操作性工作，而是更多参与风险防控、特殊情况处理甚至资金计划及其他管理性工作。
除了人员减少、成本降低之外，更重要的成果是对会计质量和内部控制能力的提升。在会计质量提升方面，无论是总部CFO、地区财务负责人还是来自业务部门的人员，运用的财务基础数据均来自于财务共享中心。而且，针对各个层面的报表，都有专门的团队站在内部客户的角度，运用专业工具检查共享中心的账务，确保数据的质量和可靠性。
顺丰财务共享中心在每年年初会与内部客户签订SLA（服务等级协议），指标涵盖质量、效率、风险、客户满意度。其中，会计质量是最为重要的指标，占比权重也最大。每月实施检查，对指标异常波动进行分析，按月出具检查结果。在财务内控提升方面，财务共享对合同、票据有非常严格的审核标准，因此能够在很大程度上发挥风险拦截的作用，有效规避重复提单、业务舞弊等潜在风险，强化内部控制。

技术赋能，提升共享价值

除了风险拦截，财务共享未来还在价值创造方面有了很大提升。2016年，顺丰财务共享中心借助数据分析为集团提供数项增值服务。共享中心在效率方面的压力已经逐步释放，质量方面也日渐提升。向价值创造的更高层次看，全国数据的集中能够帮助决策层分析业务背后的原因，并在此基础上开始研究背后管理的问题，从共享的角度输出一些有用的价值信息到业务，这才是真正提升共享价值的方向。
在智能化建设方面，顺丰财务共享中心在流程科技创新方面进行了大量投入，包括流程数字化的升级和专利申请的增加。如顺丰开发了财务共享作业平台、移动报销App以及员工往来管理平台等智能化系统平台工具，有效提升了基础财务的工作效率、质量和客户满意度，同时控制了风险。
在运营能力端的改变方面，顺丰的业务并不复杂，但网点多、人员多是公司管理的主要难点。通过数字化技术，顺丰通过车联网系统实现了人、车、货的全程可视化运输和智能化管理。例如通过GPS监控到每辆车当前的位置和车辆状态，根据每辆车的行驶里程和油耗计算出单位成本，与公司的目标成本相匹配，提升油耗管控，降低燃油消耗。