在一定程度上，CFO升任为CEO更有优势，CFO具有丰富的财务管理知识和财务洞察力，对公司的整体经营状况了如指掌。他们有更多的机会和CEO及公司董事会打交道。他们受专业的影响，更具有稳健、谨慎、理性的头脑，确实是CEO不错的人选。
虽然从CFO转变成CEO的案例并不都是成功的，但我们可以从成功者身上找寻共同的特质，从而为后来者提供可以借鉴的经验。那么，对于有志成为CEO的CFO来说，怎样创造机会来实现转变呢？

文/董兴荣 丁梅琴 姚顺意

能力素养进阶：超越自我＋独立决策＋综合驾驭＋风险管控＋变革创新

CFO在变身为CEO的过程中，需要从全局和战略的角度来看问题，实现全方位能力和素养的进阶。

一是超越自我，从专业走向全才。

CFO更多的是一个财务专家，从业务范围来讲是深而不宽、负贲局部领域的运营﹔而CEO是一个通才，一个经营管理的决策者，其面对的业务范围和需要解决的问题，数量和难度都要几倍于CFO。因此，CFO不但要强化自己了解和驾驭企业各个运作环节的能力，而且要加强心理承受能力的塑造和修炼，敢于面对困难，充分调动各方资源取胜。

二是独立决策，提升判断能力。

CFO变身CEO，相对来讲工作范围由财务一个领域扩展到产、供、销、研、学等多个领域，除原已具有的谨慎、稳健、低调和务实作风需要继续秉承外，相应的CFO的判断能力也需要进一步扩展和提升，因为CFO已经习惯于在定量的财务信息中做出决策，当定性的信息充斥其间时，往往缺乏足够的判断力，表现出犹豫不决。学会了如何从公司的角度去思考问题，自己独立去做决策并且承担相应的责任。

三是综合驾驭，关注业务运营。

CFO变身CEO要解决对企业运营的综合管理和控制，以及业务运营中的敏感性问题。CFO要更多地关注市场推广、渠道架构整合梳理、新产品研发规划、技术升级与改进、生产流程再造、质量控制体系建设、专业人才聘请和培训、薪酬政策制定与绩效考核等内容。

四是精益求精，全面管控风险。

CFO控制的风险主要是财务风险，变身为CEO后，风险控制范围由财务风险扩大为企业运营中所有的可控风险，包括对外投资项目的风险、固定资产和无形资产的投资风险、流动资金运作风险、收益分配风险，以及组织结构设计风险、业务流程控制风险、人力资源管理风险、产品决策风险和质量控制风险等，这就要求其具有更宽、更高的风险驾驭能力。

五是变革创新，增强冒险精神。

CFO对会计原则中稳健性执行得较好，称之保守也不为过，一旦面对急剧变化的外部市场，难免有手足无措之感。面对稍纵即逝的商业机会，CFO需要具有一定的冒险精神和应对挑战能力，除了规避风险，还要善于驾驭和控制风险。冒险精神和创新能力体现在具有战略眼光的投资决策，不是盲目一哄而上，而是具有专业化的多元的经验和能力。

思维方式进阶：业务思维＋战略导向＋寻求增长

CEO对于商业的敏感度要高，思维更活跃，做事风格会更激进，更喜欢风险，而风险和收益是相匹配的；CFO通常更谨慎、保守、原则性强，灵活性差些，是风险厌恶者。CEO是决策者，CFO是决策参与者，这是完全不同的角色，承担完全不同的责权。所以从CFO到CEO最大的挑战是思维方式的转换。

一是从财务思维走向业务思维。

从CFO到CEO的一个重大挑战，是从业务角度做事情。做财务时间长了，特别容易习惯性地从财务的数据和方法出发。而CEO一定是业务驱动的。“业财融合”是CFO走向CEO的修炼之路，如果CFO能够熟悉业务流程业务，理解商业模式，具备战略思维，便是CEO的最佳人选。凡是从CFO走向CEO的人才都是立足财务，又超越财务，有整体把握企业战略制定的本领。从CFO到CEO只差下面一横，CFO怎么补上这一横成为CEO，也许“业财融合”或管理会计可以助CFO一臂之力。

二是从财务数据导向走向战略导向。

CFO由于受权限和工作内容重点所限，财务指标和手段必然会成为他首先考虑和顾及的方面。但是对于CEO来讲，他关注的是公司的全方位的发展，包括企业文化、人力资源、财务资本运作、市场策略等，企业的任何资源和手段都会成为其撬动企业车轮运转的杠杆。所以CEO的工作中很重要的一块是战略导向，这不是完全可以用数字来描述的前景。所以CFO在战略目标制订与实施中应当更有预见性，而不是急于追求数据结果。

三是从寻求合规走向寻求增长。

CEO与CFO最大区别在于思维模式的不同，一个是寻求增长，一个是寻求合规，角色的转变带来认知变更，不是每一个CFO都能胜任CEO的。财务指标往往是滞后性指标，产品、消费者体验、运行都是先行性指标，期待从财务指标来发现和推动增长，机会的窗口早已经过去，作为CFO可能无法感知，这就要求CFO必须摒弃偏见。

职业使命进阶：从辅助官到掌舵人

从CFO到CEO，字面上只是多了一横，但那一横所赋予的责任和使命将完成重大的跃迁。过去，作为经营者，CFO首先需要高效履行财务部门的核心职责，利用预算等工具维持企业内业务能力、人才、成本与服务水平之间的平衡；作为管控者，CFO需要保障和维护企业的重要资产，并通过三张财务报表向管理者、股东和投资者准确汇报企业的财务局面与运营状况。这是传统意义上CFO的两个角色，大部分企业的财务经营与管理工作已经被CFO妥善完成。

但是，随着全球经济前景不确定性加强、市场增速放缓，企业所面临的行业生态系统不断变化、数字化浪潮的波涛汹涌，财务工作的边界也在进一步消亡，和业务工作进一步融合。仅凭上述两个角色，CFO远远不能帮助投资者或管理者有效控制成本、提高企业价值、吸引资本关注。

CFO所领导的财务工作，不仅与金融市场、项目估价、风险管理息息相关，还要与产品研发、战略规划、企业核心竞争力建立紧密互助的关系。CFO的职能，已经从财务管理上升到了企业价值管理，即以长远的眼光，协助CEO把控企业的关键业务方向，以及制定并购、融资、资本市场的长期战略。通过揭示用户数据与财务之间的关系，帮助企业将数据变现，并实现事前决策，也是CFO的份内职责。

而CEO作为企业经营管理者，其决策对公司项目的发展起着至关重要的作用。在决策之前，一是要把握价值创造的目标，即认知企业发展的真相不是赚钱，而是实现价值创造，管理价值就等于管理未来；二是要读懂企业运行的仪表盘，在这个仪表盘里面需要关注哪些指标，弄清企业核心指标是什么；三是要深入企业的战略，用全局的视角审视企业的竞争优势和发展路径，应对不断变化的市场环境，决定需要采取哪种战略，以及如何实现战略落地。

CFO如果要成为这样的战略管理者，他的定位、思维、方法论都应该与CEO在同一水平线上，站在CEO的角度考虑问题，并从财务专业的角度去推动公司整体目标的达成。突破思维定势，从财务局部视野上升到全局视角，这是成为顶尖CFO的必经之路，也是通往CEO的升级之路。