第三篇 成本管理的创新实践案例

《业财融合系列之从成本管理迈向资源经营》专栏内容包括：

  • 数字化时代资源配置的思路；
  • 成本管理五大方法；
  • 成本管理的优化路径；
  • 5家企业成本管理优秀案例。

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通过前两篇的文章，我们已经大概了解了什么是成本管理，但是成本管理究竟是如何实践运用的，本篇将通过切实的案例来说明成本管理的创新实践。

成本管理的创新实践案例，包括某电气铸锻公司、韵达快递、华立公司、宝钢集团、顺丰等。本篇主要详细介绍S电气铸锻公司的创新实践，其他企业案例请关注“财资知识云”小程序，点击查看完整内容。

S电气铸锻公司（以下简称“铸锻公司”或“公司”）主营大型铸锻件和特种钢业务，是原S重型机器厂有限公司热加工板块业务的延续。多年前，大型铸锻件主要依赖进口，价格昂贵，供货进度缓慢，自主研制和生产大型铸锻件符合国家战略，符合“中国制造2025”规划中关于加快研发先进熔炼、凝固成型、气相沉积等新材料制备关键技术，突破产业化制备瓶颈的要求。

但由于行业环境的变化，一方面，国产大型铸锻件逐步试制成功后同类进口产品大幅度降价；一方面由于各大重型机器厂在高速发展年代同时试制和扩张大型铸锻件的生产能力，造成目前产能过剩、产品供过于求的局面，行业整体正处于调整和困难阶段。同时，由于大型热加工产品的特性限制，产品前期投入大、生产周期长、无预付资金，资金的使用成本过高。加之近年原材料价格不断上涨，市场订单价格下行，外部经营环境越发严峻，企业在市场竞争中承受的压力越来越大。

为此，公司开始实行业财融合的全过程成本管控，调动业务部门和全体员工积极性，实施全过程的降本增效，以期推动企业高质量发展。

统一思想认识

面对铸锻公司内外部环境，公司管理层首先统一了思想认识。他们认识到，成本领先是提高企业竞争能力的重要方面，而传统的成本管控模式已经不能满足公司管理和发展的要求，建立业财融合的成本管控体系迫在眉睫。业财融合的成本管控还将促进公司流程改善、产品升级、质量提升，推动公司健康发展。

公司还多次召开干部会、员工会、财务和业务骨干交流会，统一思想认识，并将降本工作纳入各部门、各分厂的预算和绩效考核目标。形成了财务部门和业务部门相互配合、公司上下齐心协力降成本的良好氛围。从而使业财融合的成本管控体系得到了理念统一的基础。

健全组织保障

在铸锻公司的组织构架中，财务部门和各业务部门是平行级别，因此公司采用以“顶层设计+财务部门牵头+业务部门协同”的模式推进业财融合运用，在既有财务管理体系的基础上，进一步拓展，根据财务成本优化控制的目标，专项推进企业成本管控体系的优化和降本增效工作。

建立公司管理层牵头的专项工作小组，负责成本管控的顶层设计，协调横向和纵向的相关事宜。通过组织架构的健全，明确了各部门、各分厂的职责，促进了财务对于业务各部门及环节的融合。工作小组成员还包括财务部、大型铸锻件研究所、采购部、生产制造部、制造保障部、冶铸分厂、锻件分厂、金工分厂、特钢分厂、质保部、市场项目部、综合管理部的部门领导和业务骨干。业务分工上，由财务部门牵头，各条业务线全面参与。从而使业财融合的成本监控体系得到了组织保障。

推进财务转型

公司管理层和相关业务部门的支持，不仅为成本管控提供了有利条件也对财务部门和财会人员提出了更高的要求。必须加快财务转型，担当起成本管控体系中的责任。铸锻公司财务努力推进三个转变。

一是工作重心转变。

从以记账报账和简单分析为主转向参与公司管理、提供决策支持。在成本管控上，通过“数据透视”分析降本空间，发现存在问题，提出解决问题的建议方案。

二是角色定位转变。

从局限于终端的财务数据转为主动融入到业务经营。财务人员不再消极埋怨业务部门不配合、不作为，而是与业务部门共同探讨如何改善管理、降本增效；听取业务部门对财务部门的需求，在遵循会计准则、内控制度的前提下，满足业务需求、支持业务发展；优化面向管理会计的信息系统，为公司业务提供及时准确的信息。确立了“业务伙伴”的角色定位。

三是知识能力转变。

从单纯掌握财务专业知识转为同时熟悉公司业务流程、基本业务知识，掌握围绕公司战略、融合财务业务、为公司创造价值的能力。铸锻公司组织财务人员学习生产、研发、营销、人力管理等知识，培养财务人员的表达能力、沟通能力、综合思维能力，努力建设适应业财融合的财会队伍。

财务转型使业财融合的成本管控体系得到了牵头部门应有的地位和能力。

形成管控机制

为使降本工作得到落实，铸锻公司构建了全覆盖的成本管控机制。

第一，划小核算单位。

对各部门、各分厂、各车间实行模拟独立核算，有条件的工序划小到班组核算。合理制定内部转移价格，细化成本核算，反映各单位的经济效益。充分调动了各业务单位和全体员工挖掘潜力降低成本提高效益的积极性和主动性。

第二，动态跟踪反馈。

财务部对降本成果按月进行跟踪反馈，动态反映工作成果，每月度财务编报《经济运行报告》《存货报告》《成本报告》《应收账款报告》等专项报告，多方面跟踪反馈降本增效效果。

第三，推动重大降本措施。

有些单位提出的自身可以实现的重大降本措施，专项工作组组织论证，加以完善，给予支持，财务部及时跟进；有些单位提出的重大降本措施需要相关单位协同，专项工作组认同后加以协调，相关单位全力支持，财务部门参与沟通，推动成本优化项目落实。

第四，实行考核激励。

考核激励以划小核算单位后的单位业绩为主，同时考虑到有些单位的降本效果并没有主要反映在本单位的业绩中、有些单位配合其他单位实行降本措施，降本效果完全没有反映在本单位业绩中等实际情况，给予合理加分，客观评价各单位绩效。评价考核结果由财务部门会同人力资源部门提出，经专项工作组审议通过后予以兑现。

以这样的管控方式，可促进业财融合的成本管控体系形成长效机制。

管理会计的重要作用就是促进企业提高经济效益。业财融合是管理会计进一步深化发展的重要原则，也是管理会计落地的重要基础。企业的良性运转需要业财融合，需要一个基于经营分析的财务支持体系。

成本管理是管理会计的重要领域。企业成本涉及业务流程的每一个环节，有效的成本管控必须紧密融合于业务，建立起业财融合全过程、全覆盖的成本管控体系，并适应市场和企业特征在实践中不断探索、不断优化，推动企业经济高质量发展。

参考资料：评论 | 基于业财融合的全过程成本管控——以S电气铸锻公司为例 （qq.com）

通过S电气铸锻公司成本管理的创新实践的真实案例，相信大家对成本管理的创新实践已经有了一个初步的了解，还有关于韵达快递、华立公司、宝钢集团、顺丰等名企成本管理的创新实践案例，请关注“财资知识云”小程序，【免费】注册即可查看本系列专栏全部内容。