“数字智能＋平台赋能”，构建敏捷灵变的组织机制

 构建大中台、小前端的财务组织

数字化时代下，组织越来越强调赋能。在全球化、跨界化、多样化、生态化的趋势下，对组织的定义也越来越模糊，范围越来越宽泛。基于这一变化趋势，构建“大中台、小前台”的平台化组织，赋能一线，提升组织敏捷性，实现业务间高效协同，无疑是打造未来智慧财务组织的高效手段。

传统财务组织结构的重构。传统财务组织结构主要采用金字塔式，分支机构都设有自己的财务组织，且具有严格的内部等级制度。这种组织结构除了带来数据管理上的分散和割裂，更大的问题在于各个财务组织各自为政，只关注所处部门的局部利益而非集团整体利益，只关注财务信息而忽视与其他职能部门的横向沟通和业务实际情况。这一模式不仅加重了企业运作的成本负担，还削弱了应变市场的能力。

面对快速变化的商业环境，企业的财务组织管理需要做出改变。北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花提出数字化时代的组织管理：强个体，组织与个体之前关系改变；强链接，影响组织绩效的因素由内部转向外部；不确定性，技术创新及其普及的速度加快；似水一样，组织不再具有“稳态”结构；共生态，致力于共创价值生长空间。

企业将与业务伙伴、集中的专业服务中心形成“共生”关系：企业负责战略、政策、制度、标准、流程的制定和监督执行，以及报告的披露；业务伙伴在企业战略的指导下，参与到企业的经营过程中，提供业务支持，增强企业的业务能力；集中服务中心依照企业政策要求，为企业提供高效、优质、低成本的集中化专业服务，如财务共享服务中心为企业提供标准化、大规模、高重复的财务核算服务，包括总账、固定资产、采购支付、税务申报、规则管控等（图2）。

图2  未来企业财务组织
资料来源：《智能财务白皮书》

在“共生”理念下，财务组织需要将原先的组织结构彻底“推倒”重建，实现极致扁平化的“大平台、小前端”两种连接体，精简中层管理人员，给予个人或部门更加灵活、自由的空间，建立富有弹性的员工关系，营造合作创新的文化氛围，解决财务与其他部门沟通、协作的问题。数字化时代下，平台化组织的重构为这种财务组织架构转型升级的实现提供了可能。

“大中台、小前端”的财务组织的优势体现在两大方面。一是信息共享。随着集团公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复，在这一组织模式下，信息实现共享，并根据前端不同的业务发展需求提供不同类型的支持。二是高效敏捷。大中台强调财务与业务跨职能部门的合作和团队参与，前端强调通过自动化流程、单一数据源获得一致的、可供决策的相关数据和信息，通过组织结构的调整提高财务组织的敏捷度，使其提供更加及时、准确的数据，以体现财务工作的价值所在。

财务组织平台化的实现，使得组织的边界被打破，连接不断实时化，财务便朝着资源共享的“大中台”发展。借用开放、共生的理念，财务部门也应在企业平台生态圈中找到自身的位置，实现与平台生态圈的组织和谐共生。财务共享服务中心这一商业创新的共享经济模式，推动了战略财务、业务财务、共享财务三个财务功能层面的分离，改变了财务部门的工作重心，推动了财务会计向管理会计的职能转型，真正体现了财务部门的决策服务价值。

为了实现这一价值，借助于数字经济下企业组织架构开放转型的思想，财务共享服务中心通过“财务即是业务、业务即是财务”的理念，打破彼此之间的数据壁垒，实现业务财务、内部外部的大数据整合。这时，财务共享服务所构建的大数据中心、智能中心、业务中心定位会逐步清晰，成为整个企业平台生态圈的中台系统，可以随时应对前端业务客户的多样化需求与不确定性，并随时将数据传递给后台战略分析部门，实现及时有效的决策和风险管控，进一步为企业建立数据中台乃至实现中台战略创造可能。

打造智能、敏捷的财务团队

数字化时代下机遇与挑战并存，随着财务组织的升级重构，需要优化人员配置、提高专业分工，财务职能岗位会逐步分离成交易处理团队、管理控制团队和决策支持团队，对财务人员的要求也会发生改变（图3）。安永则根据为客户服务的成熟经验及前瞻思考，设计出“4＋N”模式，即从职能三维重塑、角色重新定位、岗位全面升维、分层差异推进四个维度，全方位统筹思考企业财务职能转型的路径与效果（图4）。

图3  财务工作任务占比的变化
资料来源：《智能财务白皮书》

 

图4  财务职能升级之“4+N”模式
资料来源：安永

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，财务人应主动求变，积极重塑与时代发展要求相契合的核心能力。我们认为，未来财务人需要具备数商能力、洞察能力、统筹能力以及引领能力。一是数商能力。“用数据说话”越来越成为很多企业在实施管理时遵循的重要原则，“数商”将成为企业家掌控未来的重要能力，这种能力不仅包括企业对于数据的收集能力、辨别能力，同时也包括解读数据和应用数据的能力。尤其对于管理决策而言，更要基于充足的数据信息。落地到财务领域，财务人员要从大数据中挖掘问题的本质、找到绩效管理的关键点、将财务数据业务化，这是数商能力，也是财务之本。二是洞察能力。未来，财务人员的工作将不仅仅是基于数据和报表，还应洞察外部市场环境、财税政策变化，辨别日新月异的经济环境的实质和识别信息爆炸中的核心信息，为企业提供更加丰富透明的信息，从而控制成本、提高财务运营的有效性。三是统筹能力。财务人员要积极发挥降本增效作用，在产品研发运维体系、拓客黏客等客户全生命周期管理体系，运用财务技能和科技创新等手段，实现成本费用的优化节省。在内部资源统筹协调和优化配置方面，构建贴合业务经营需求、数字化战略要求的全面预算管理体系和密切响应业务敏捷组织的绩效考核体系，让财务全方位融入业务，真正成为业务的左膀右臂。

四是引领能力。财务人员要站在战略高度，提升组织效率，不断引领企业高质量发展。CFO应当引入赋能与协同的理念，强化财务组织自身的赋能管理以及跨组织的协同管理能力。在外部环境不断变化的今天，CFO还应该更多地发挥组织内部成员的主动性、赋能每个财务成员，带动组织成员主动思考企业所面对的风险，及时传递一线环境变化的信息，进一步提升组织效率，从而为企业创造更高的价值。

为了培养财务人员的这些技能，让财务团队内的员工承担更多增值和战略的角色，我们应该从以下四个方面入手，打造数字化时代的人才队伍。

一是挖掘和培养稀缺人才。企业可以通过前期测评，对内部财务关键岗位或财务管理类岗位进行定制化胜任力建模，帮助企业掌握此类岗位所需的关键能力，准确发现人员水平差距，进而更好地制订内训方案，快速提升在岗综合素质能力；此外，企业还应积极预测劳动力资源的变化趋势，并主动定位和培养拥有未来技能的人才。二是灵活配置人才队伍。拥有下一代劳动力技能的员工通常供不应求，培训现有员工及招聘新员工已不能满足企业对人才的需求，企业应在确保“控制成本、规避风险、节奏高效”的前提下，通过多种渠道广泛获取所需人才。三是组合管理专长人才。成功执行未来的财务举措需要具备各种技能的员工，其中包括一些非常专业的技能，但这类集众多专业技能于一身的综合型人才少之甚少。为应对现实的难题，需要通过组建团队将拥有专业技术和特定职能专长的员工集中起来，通过轮岗计划将财务人员安排到其他业务部门，帮助员工扩大技能范围。