财资经营升级,助推集团企业数字化财务发展

文|董兴荣 姚顺意

随着集团企业业务版图不断扩张,企业财资管理面临诸多挑战,需要从精细运营、战略升级、数字协作等方面不断提升管理效能,并且与创新型金融机构通力协作,加强账户和资金管理,从而有效盘活企业资金,为实现企业发展战略调配资源、补足“弹药”。

随着我国经济快速发展,越来越多的集团企业发展壮大,形成跨区域、全球化的商业布局,分子公司数量迅速增加。这也对企业的资金管理提出了多重挑战:集团公司层级多,资金管控链条长;业务类型和业务区域扩展,资金管控风险加大;全球资金监管要求日益严格,合规性风险增加……

在此背景下,集团企业需构建高效的资金管理体系,选用灵活的财资管理模式,与金融机构密切协作,提高资金管理效率,为企业发展创造更高的价值。为此,《财资中国》联合交通银行与宝钢工程技术集团有限公司(简称“宝钢工程”)党委委员、副总经理袁磊,深圳海王集团股份有限公司(简称“海王集团”)财务审计部总监沈华和宝龙商业管理控股有限公司(简称“宝龙商业”)首席财务官张云峰就财务精细化、数字化、智能化转型,财资管理的全面升级等话题进行深入交流,以期探寻企业财资经营与金融合作之道。

精细经营,筑牢财资智慧化管理之基

超VUCA(volatility易变性,uncertainty不确定性,complexity复杂性,ambiguity模糊性)时代,集团企业所面临的市场环境从复杂转向超复杂。为了实现健康发展,集团企业需要密切关注所处行业的风吹草动,快速辨别机遇和风险,从而做出有利于企业发展的战略决策。这对于财资管理人来说,是实现价值创造的机遇之期。

宝钢工程:智慧司库服务实现财务数智化和价值升级

建立智慧司库初期,宝钢工程旗下有40多家分、子公司,分布在全国各地及海外。宝钢工程结合集团型企业多层级、多业态经营特点,推进智慧司库解决方案的开发和应用,营造集团企业资金管理生态环境。宝钢工程党委委员、副总经理袁磊介绍,账户管理是资金的起点,智慧司库从账户管起,把公司资产负债管好、营运资金管好,逐步延展到业务链,再把供应链金融管好,延展到整个产业链。

  • 智慧司库1.0:智慧司库直接对接企业数据、业务系统、融资系统、14家银行系统及资讯系统,高效、自动采集多维资金数据。针对不同用户层的业务定位,萃取管理要素,借助动态展示、智能分析、移动技术等工具,实现预测分析、预警提示、在线审批等组合功能。
  • 智慧司库2.0:建立了以项目为核心,合同条款为执行目标的信息平台,供产销财税一体化;将项目运行过程中的应收应付、预收预付等信息和ERP系统中的信息对应起来,细化到每个项目的资产负债管理,如此,可以对每一个项目出具资产负债明细表。
  • 智慧司库3.0:此阶段的司库管理延展至产业链上下游,连通供应链上下游客户及供应商的核心系统。以核心企业的信用为依托,开展供应链金融。通过司库系统与ERP、金融机构系统对接,实现了与欧冶金服通宝等平台直联,引入区块链技术,依据事先设置的条款,帮助供应商在线进行融资。

《财资经营升级,助推集团企业数字化财务发展》

袁磊

宝钢工程技术集团有限公司党委委员、副总经理

袁磊表示,产融结合对商业世界的良好运作起到了重要作用,在业务运营的过程中,任何一家企业都离不开金融机构的支持。智慧司库是Fintech最好的应用场景之一,利用互联网平台实现银企、税企、财企的多方连接,数据直达,产业链赋能。宝钢工程将和金融机构一起,结合各家银行资源、技术、政策等多方面的优势,不断创新产品和服务。

海王集团:混合型财务管理赋能多元经营

海王集团创办于1989年,是中国领先的全产业链综合性医药健康集团企业,其业务划分为医药研发、医药制造、医药流通三大板块,覆盖医药健康产品研发、制造、流通、零售、互联网健康管理等全产业链。

医药研发板块:投资周期长、风险高,财资管理的重心在于管控技术风险和市场变化引发的财务风险。

医药制造板块:由于行业竞争加剧,药品利润不断下降,财资管理重点在于生产成本控制和效率提升,扩大再生产。

医药流通板块:该板块对上下游资源依赖大,医药流通的毛利率不高,因此对上下游客户都要加以关注。下游是公立医院,其存货和应收账款的规模比较大。而流通板块的盈利需要大量资金推动轻资产运作模式。财资管理的重点在于提高资金使用效率。

《财资经营升级,助推集团企业数字化财务发展》

沈华

深圳海王集团股份有限公司财务审计部总监

海王集团财务审计部总监沈华介绍,海王集团各大板块的资金特性各有差异。以平衡风险、确保效率为原则,集团采取混合型财务管理模式。集团总部集中融资决策权、投资决策权、重大风险项目决策权、人员的选聘和解聘等职责和权力,委派下属的财务人员深入业务一线进行与业务相关的财务管理工作,以全面预算管理、统一核算体系等方式统一调配集团资源。

宝龙商业:集约化财务管理推动降本增效

资金密集型的商业地产行业的财资管理关注点则又有不同。宝龙商业于2007年开始向零售商业物业的开发商、租户及业主提供商业运营服务,是为数不多的拥有管理多元化零售商业物业组合专长及能力的中国商业运营服务供应商之一。宝龙商业首席财务官张云峰介绍,相较于地产开发公司,地产商业公司拥有比较稳定的现金流,抗风险能力较强,财务管理的重点在于降本增效,即宝龙商业的财务管理重心在于通过数字化和集约化管理来降低成本、解放劳动力。

《财资经营升级,助推集团企业数字化财务发展》

张云峰

宝龙商业管理控股有限公司首席财务官

随着宝龙商业的规模快速增长,张云峰对财务管理提出了三点要求:资本赋能、科学管理和信息建设。

  • 资本赋能:宝龙商业于2019年底在港交所主板成功上市,通过收购、并购等形式帮助公司成长。
  • 科学管理:面对众多分子公司,宝龙商业采用垂直管理的模式,梳理每个区域、城市和项目的财务状况,并且进行动态跟踪和管理,防范可能的财务风险,保证财务管理有条不紊。
  • 信息建设:宝龙商业非常重视在财务数字化方面的建设,涵盖业财融合、会计处理和资金管理等领域。

张云峰介绍,在业财融合方面,宝龙商业与腾讯合作发起“纽扣计划”,将业务平台、管理平台和会计模块打通,并且在收款渠道方面,采用交通银行的多渠道收单模式,将业务、会计和资金链连通;在资金管理方面,宝龙商业与交通银行合作建立了资金池,综合化实现集团内部资金归集使用,提高资金使用效率。

战略升级,实现财资价值管理之本

在企业发展壮大的过程中,业务版图不断扩张,集团企业需要对每个子公司或每个项目的财务资金状况了如指掌,不能依照以前单一的增加财务人员的模式进行管理,而需要对财务管理体系进行颠覆性重构。从财务的角度出发,应对商业世界的多变性,转变财务部门的角色和定位,从管控型财务向战略型财务转型。

宝钢工程:以客户为中心促进价值创造

以客户为中心是一大重要的工作原则。宝钢工程以构建产业生态圈为目标,服务供应链上下游客户,财务团队与业务团队、银行和各类合作伙伴建立密切合作关系,财务部门主动为业务团队提供信息服务,将有力促进企业生态圈建设,实现自身价值。袁磊介绍,宝钢工程的业财融合已经触探到业务的终端。

一是万向节技术获取实时信息,降低风险。

袁磊介绍,智慧司库成功实施了一套系统,将不同银行的不同格式的数据,接入统一的系统,以统一的标准再进行输出。这在宝钢工程多项目资金管理中展现了极大的价值,利用万向节技术对宝钢工程下属300多个账户进行信息实时采集,可以多线程、并发式地操作,将企业资金状况尽收眼底。

二是高效调配,解决存贷双高。

分子公司常担心急需用钱时不能及时获得贷款,以至在账户中留有大量现金,这导致很多公司存在存贷双高的现象。为了打消分子公司的疑虑,智慧司库打通委托人、借款人、金融机构三方系统,跨系统完成委托贷款申请、审批、支付、记账等流程,由业务流程引擎RPA自动完成相关业务处理,无需人工干预;原来委托贷款需要7~10天,现在压缩到10分钟即可办理完成,自助委托贷款成为短期流动性调配工具,降低资金备付。

三是通过RPA(机器人流程自动化,Robotic process automation)技术实现系统间信息自动传输。

企业信息系统与通信软件结合,财务部门可以将项目信息直接传递给项目负责人、项目经理的手机上,比如应收款逾期通知、票据逾期通知等。项目负责人按照要求又可以把项目进展、回款进度等信息进行反馈,集成在平台上。一方面,实现项目信息实时更新,做到数据、资金可控;另一方面,将可公开的信息在系统内进行共享,对项目进展、所取得成绩保持信息同步,调动了员工的工作干劲。

海王集团:以预算管理精细经营为业务赋能

由于各大板块各具特性,为了提高集团公司的资金管控能力,提升集团资金的调配效率,海王集团自成立初期就在全集团内推行战略导向的全面预算管理。沈华介绍,集团的预算按层次管理,各级预算均以批准的年度工作计划为基础,各级预算公司根据总部工作计划的要求和安排,结合公司自身的业务预测和计划,编制年度工作计划,并逐步总结上报,形成自下而上的信息传递体系和自上而下的财务管理体系。

海王集团公司财务部负责编制不同的预算方案,出具不同的预算报告,监督预算的执行过程,并向预算委员会报告。除此之外,在整个业务发展过程中,财务部也一直跟踪关键指标的执行情况,并将执行情况纳入年度绩效考核。随着全面预算管理不断深化,海王集团部分经营板块取消了出纳岗,核算管理和预算管理人员占比几乎相等。全面预算管理的推行,促使财务更加关注业务活动,在集团范围内进行资源调配,以数据为依托,根据市场变化调整生产和销售策略,为业务赋能。

宝龙商业:三位一体财务职责串联智慧商业人、货、场

张云峰介绍,宝龙商业以战略财务、业务财务、共享财务三位一体的思路搭建财务组织体系。战略财务的职责在于资本赋能,以资源配置匹配企业的发展战略;业务财务深入业务发展,将智慧商业中的“人、货、场”通过会员程序、商家程序、ERP管理平台三方互通,并且将背后的业务流和资金流串联起来;共享财务的职能是集中进行会计处理,共享财务平台与自助缴费系统,与交通银行合作的资金池平台对接,逐步做到交易信息集中、资金管理集中。

据了解,宝龙商业的母公司宝龙地产与交通银行合作渊源颇深,宝龙商业也将以资金池为契机展开后续合作。张云峰介绍,与交通银行的合作非常顺利,达到了企业资金管理的近期目标。宝龙商业实现资金自动归集之后,再进行会计集中记账,未来构建起财务共享中心以满足集团发展的需求,这是宝龙商业财资体系的建设路径之一。

产融协作,迈向财资产业化管理之途

伴随着数字化转型,物理世界和数字世界两者之间的连通更加紧密和快速。对于企业经营而言,不论是业务的数字化还是管理的数字化都需要将业务与财务进行一体化连通。在很多企业中,财务掌握了最完整的数据,包括业务数据和财务数据,并且由于《会计法》对数据质量有明确要求,财务部门的数据也是企业中最标准、具有法律意义的数据。这些数据具有标准化、可调用、可共享等特征,成为企业数字化转型的原点。

在业务推动方面,数字系统的建设对企业效率的提升意义非凡。袁磊以中国宝武旗下上海宝华国际招标有限公司(简称“宝华招标”)为例,介绍了宝华招标借助交行招标通产品在招标保证金管理上所取得的质的飞跃。在传统模式下,一个项目的招标过程中,收、退保证金都需要财务人员手工操作,结算效率低,容易出现差错。从一笔保证金的收取到退还,有15个流程,前后需要花费1个月,客户体验欠佳。为了解决这个问题,宝华招标在搭建智慧招标平台时将资金模块纳入顶层设计,并且与交通银行合作以虚拟账户的形式对每个项目的保证金进行点对点的管理。在招标、开立账户、收取保证金、开标、退还保证金等环节,实现机器自动操作,将流程时间缩减到1天。从1个月到1天,数字化系统成功助力招标行业向更快、更规范的方向转型。

在资金管理方面,企业与金融机构合作建立资金池也显著提升了企业资金管理效率。沈华表示,海王集团非常重视与金融机构的合作,关注企业的管理系统与银行的信息系统相互打通。他介绍,2020年,海王集团上市子公司海王生物与交通银行合作建立了跨行资金管理系统,在集团资金归集、盘活沉淀资金等方面创造价值。无独有偶,宝龙商业也于2020年与交通银行达成合作,通过交通银行现金池产品,实现了全集团的资金自动归集,为下一步资金集中支付奠定良好的基础。张云峰表示,在智慧商业的发展布局中离不开金融的支持,以资金池为起点,未来会围绕整个资金链条持续加深与交通银行等金融机构的合作。

当前,集团企业资金归集管理、提升资金效率等需求旺盛。集团企业客户存在跨币种、跨行、跨境和跨市场的现金管理服务需求,需要与交通银行等创新的金融机构通力协作,依托金融科技,结合企业集中管理模式、内部管理架构,不断提高现金管理能力,助力统筹调配资金资源,加强集团管控力度,有效降低经营资金风险。

点赞