管理会计在企业中占有非常重要的地位。管理会计是社会生产力进步、管理水平提高的结果，也是一门有助于提高经济效益的学科。短短20年时间里，管理会计在我国无论是理论上还是实践上都取得了较大的发展。为此，财资君特别策划大咖荟栏目之CFO系列，本文为该系列第二篇文章，带你了解来自实务界的财界专业人士和学界的管理会计专家对于管理会计赋能组织变革创新的看法，以及CFO的整合思维与全局视野。

金拱门（中国）首席财务官黄鸿飞：增效、集约的管理会计实践

在做管理会计的服务中，要非常明确最终目的是为了增效、集约，提高利润，提供更多的资源用于业务增长。一是会计触手前移。管理会计不是简单出几个报表，而是需要在前端做大量的工作，比如解决业务条线之间资源争夺的问题。二是建立日活机制。管理会计需要建立清晰的管理会计制度，定下明确的KPI，让管理层人员感受到是在帮助他们推进业务，每天自发地使用管理会计的工具。三是细化数据颗粒度。管理会计的数据管理需要精细到更小的信息颗粒度，比如提供每小时的销售记录和销售细节，帮助业务经营更好地理解顾客需求和特征。管理会计需要对业务具有很深的理解，财务工作不能从“控制一切”的角度出发，而应该本着自由和包容的精神，这样才能做好管理会计。

捷豹路虎（中国）首席财务官于钧瑞：高效团队推动业财融合

从企业管理的角度，财务部门需要打造一个高效的团队，让财务团队成为值得信赖和可靠的业务伙伴，管控好企业发展过程中所存在的风险。具体的实施可以从三大方面着手。一是变推动为拉动，引导业务转变发展模式。在保证经销商盈利的前提之下，促进经销商主动提高发展质量，这一发展思路以盈利为导向，引导企业发展由量到质的飞跃。在需求的拉动下，终端价格得以稳定，经销商的销售水平有效提高，捷豹路虎（中国）的盈利能力也得以保持。二是由繁复到简单，从客户角度优化工作制度。最初，捷豹路虎（中国）的商务政策是接近250页的一本书。财务部门做了大量的简化工作，将其缩减近70%。当内容精选之后，经销商可以更好地理解企业的意图，从而能够更容易地达到销售目标。三是由被动到主动，主动协助合作伙伴工作，使厂家的工作变得更主动、更细致，做到在企业管理、业务发展的各个方面降本增效。比如，在业务的管理过程中，主动帮助经销商做超前预测，帮助他们实现最大化利用企业政策，同时加快付款速度，这样不但增加了资金的使用效率，而且极大提高了经销商的信心和盈利能力。

辉瑞财务服务（大连）财务总监张旭冬：共享中心在管理会计方面的贡献

共享中心在管理会计方面做出了许多贡献，具体有三个方面。第一，数据挖掘。共享中心覆盖100%财务业务之后，会拥有大量数据，对这些数据进行进一步分析之后，可以为前端提供大量的信息。在与业务部门沟通过程中，共享中心会提供财务数据对比、特殊情况分析等，帮助业务部门做决策，或者在成本管理方面提供更好的建议。第二，风险管理。辉瑞制药的风险管控职能已经全面转移到共享中心，尤其是业务上的风险管理。共享中心进行风险管理的优势之一是其流程的标准化和不断优化，同时数字化技术也投入其中。第三，专家支持。在公司所有战略项目上，比如公司的并购和分立、公司财务业务、ERP架构以及实施，共享中心都会派出专家，给出有效的建议和方案，做出有价值的贡献。

国网浙江电力总会计师陈树国：财务是企业数字化转型的排头兵

国网浙江省电力有限公司（简称“国网浙江电力”）是国家电网公司的全资子公司，以建设运营电网为核心业务。财务作为落实企业数字化转型的排头兵，紧紧围绕万物互联的关键词，大力推进全面预算管理、作业成本、运营能力分析、风险矩阵等先进管理会计的工作，浙江电力主要做了五个方面的工作。第一，更深刻的价值。国网浙江电力依托信息技术区分客户、组织、资产、员工等多个维度，构建大数据的生态运营能力，充分挖掘价值。创新能力和数据资源是企业未来价值创造的核心驱动。目前，国网浙江电力正在打造全国唯一的电力大数据云平台，为前端业务部门提供客户精准画像和投入产出等各类的应用。第二，更高效的连接。2018年，共享中心的应用取得了良好效果。2019年，国网浙江电力基于区块链技术，坚持共商共建供应的原则，打造智能结算平台，为构建能源互联网生态圈，进行了有益的尝试。第三，更敏捷的运营。在数字时代下，商业模式通过更敏捷的运营获取价值，商业逻辑、产品和服务逻辑、组织逻辑以及运营逻辑都会发生很大的变化。2019年，国网浙江电力按照标准化、自动化、智能化的路径使工作效率获得显著提升，为解放财务人员的生产力，助推管理会计准则实施带来了很大帮助。第四，更精益的管理。在数字化时代下，财务必将成为企业的智慧之心，引领价值的共识，推动业务的自驱。国网浙江电力从2018年开始搭建多元经营管理体系，着力推进资源配置智慧化、业务流程自动化，进一步构建开放共享的价值呈现权益。

第五，更全面的人才。新理念对传统财务造成很大冲击。国网浙江电力正在建设企业中台，每个部门也都在设立数据库，后续将建立新型共享中心，让各专业的人才一起参与企业的价值创造。

海尔金融副总裁、首席财务官刘钢：“人单合一”模式推进业财融合

海尔集团对未来的商业做出了一个基本的判断：产品一定会被场景替代，行业一定会被生态颠覆。基于这一判断，海尔集团探索了“人单合一”模式，就是把每一个员工的价值和为用户创造的价值合一。整个企业的组织由一个大的组织变成若干个小微组织，被称作“链群”，而组织管理要做的是让各链群形成共同的目标。在这个过程中，对报表体系提出非常大的挑战。一是“报表到天”，要让资产负债表、利润表和现金流量表每天以4000多个颗粒度的模型显示出来；二是“价值到人”，每一个组织中，每个节点的价值要通过财务核算清楚，并展示出来；三是“第四张表”，会计的主体从原来的法人变成生态，如何核算、体现它的价值，如何让价值在资本市场展现出来，也是管理会计带给财务人员的挑战。总之，把科技能力应用到每一个场景当中，真正为每一个业务创造价值，整个业财融合才能形成良性循环。

北汽集团财务部部长萧枭：业财深度融合是趋势

自2009年开始，北汽集团的财务管理开启了数字化创新升级。经过十年的努力，北汽集团财务组织建立起共享财务的基础层、管理会计信息平台的深化层以及基于AI的智能财务平台的高级层。一方面，随着业财融合趋势不断发展，将来会计这个职业很可能不复存在，会计职能渗透到每个经营者、管理人员甚至普通员工的日常工作中，每一个业务动作、行为都构成会计信息；另一方面，在业务流程自动化管理、对大数据的运用等方面，财务对企业决策所发挥的作用越来越重要。未来管理会计的发展很重要的一点是让数据说话，真实、迅速地反馈信息。因此对于财务人来说，要做到敢于说话，敢于说真话，敢于大声说话。通过不断努力，财务人员的理念将逐步影响到整个企业的理念。把正确的理念转化为组织的行为，最终帮助企业创造更大的价值。

阳光控股执行董事、全球合伙人吴建斌：管理会计实践与企业可持续发展

企业实践经验表明，管理会计的存在非常有必要，阳光控股执行董事、全球合伙人，阳光城集团执行副总裁吴建斌认为，管理会计在企业发展和提升的过程中应该要关注七个方面的问题。第一，分摊的标准。管理会计要从技术的层面，通过大量调研之后，从决策层和运营层的角度去重新规划分摊方式，找到大家可以接受的方法，确立分摊标准。第二，信息化的手段。信息化建设要延伸到管理会计，会计核算系统与业务系统联动起来，尽可能细分数据颗粒度。第三，及时性。管理会计一定要注重时效性。这个时效来自于管理手段的运用和管理者自身的意识。当下市场竞争非常激烈，管理会计要把时效作为严肃的课题，并引起重视，才能为决策者、运营者提供更好的支持。第四，报表标准化。管理会计的报表应该固化，采取标准的语境和格式降低部门间的交流门槛，减少决策沟通成本。

第五，注重沟通。管理会计是在会计核算的结果上进行加工分析再分配、再分摊，按照另外一种方式得出一个结果，这个过程需要沟通。特别是与当事人、当事的部门或者决策者做好沟通，使其了解发生这一变化的原因。

第六，得到决策者的强力支持。管理会计能不能在企业落地，关键在于最高决策者是否支持。要获得决策层的鼎力支持，要让其从内心觉得管理会计能帮助他做决策，并且形成科学的制度和适当的组织架构来支持决策。

第七，建立管理会计制度。业界需要推行管理会计制度，比如管理制度怎么制定，包括哪些内容、怎么操作等，都期待管理会计协会做出指引。

春秋集团财务总监唐芳：CFO的双重责任

上海春秋国际旅行社集团有限公司（简称“春秋集团”）目前在境内外有分子公司100多家，近万名员工，年均收益近200亿元。春秋集团财务管理以信息化为抓手，以支持战略、集中控制、精细管理、价值创造为目标，构建全面预算管理、税收筹划、内部控制和资金管控四大体系。春秋集团财务肩负内控的职能，将内控深入到业务的前端进行全过程的控制，从设计、执行、监督到完善进行闭环管理。与此同时，作为低成本战略的基础，春秋集团从企业成立之时就不断完善预算管控体系。企业的CFO应该关注受托责任与企业责任的协同。一方面，企业要关注到利益相关方，比如授权人、员工、顾客、供应商的利益，作为企业CFO要保证财务报告目标的实现；另一方面，企业社会责任的履行需要一定的经营成本，CFO最了解企业的资金来源和去向，在保障企业社会责任履行时，可以从资金成本的维度进行预决算。

快手财务副总裁王睿：互联网企业的财务管理

互联网企业是在高度的不确定性当中谋求和寻找最有可能的那条路径。因此，互联网企业对整个财务管理提出的要求具有高复杂性、高混合性、高结合性和高拓展性。在这种情况下，快手的财务管理呈现出以下特征。第一，业务、财务全生命周期融合。在业务开展之初，就有财务DP深入业务团队辅助业务负责人，提供平台化和标准化的帮助。第二，在不确定性中寻求资源，获得更好的发展。成本会计更关注事实和过去的成绩，而管理会计更关注未来的可能性和未来的需求，是目标导向的资源规划。管理会计是在不确定性中寻求更多的资源支持更好的发展，而不是在确定性中谋求固定的发展。第三，全价值链打通的组织结构。快手的财务组织结构将财务管理的全价值链打通。快手将采购也归属到大财务体系内，除此之外，大财务体系还包括业务支持、投资估值、对外融资等。确保每一个终端人员完全了解，并能够阐述公司所有的业务理念、价值理念和影响。如此，从管理、预算到计划，所有的业务规则都是可控的，保证在爆发式增长时的全风险控制和资源灵活调拨，推动整个业务的高速增长。第四，学术和实践相互转化。快手建立了科学家团队，招募了众多高级知识分子、经济学者、社会学者和货币、金融、财务等专业背景的学者为整个公司的生态建设出谋划策，甚至直接管理业务。这直接拉近了学术和实践转化的距离。比如，财务部门与资本市场对接的时候，可以从社会价值（ESG）的角度切入。一家企业能够解决更大、更底层的社会问题，那么其价值就越高，社会管理和大众应该给予其更多的利润和利益，因为社会价值已经成为企业估值的一个重要考虑因素。