协鑫集团:高效协同,业财税金一体化助推管理升级

随着集团产业规模迅速扩大,多公司、多业态和多国家的业务管理日益复杂化,协鑫集团以数字技术为驱动,依托财务共享中心,建立起垂直化、集中化的财经管理体系,提高了业财税金一体化的协同能力,保障集团业务稳健发展。

近期,《财资中国》专访了协鑫集团有限公司助理副总裁张锋,他深度剖析了协鑫集团快速发展和业绩增长背后的财经体系的助推力。

《协鑫集团:高效协同,业财税金一体化助推管理升级》

基于业务场景,搭建业财税金一体化的大财经体系

2004年起,协鑫集团开始集团化管理模式,从单一的电力制造型企业发展至囊括光伏、油气、集成电路材料等多板块、多产业的大型综合性能源产业集团。其业务特点呈现在以下几个方面:

1.多业务。协鑫集团是以新能源、清洁能源为主,相关产业多元化发展的综合能源企业,主营业务涉及电力、光伏制造、天然气、产业园、集成电路材料、移动能源及电动产业新生态等多个产业领域,因此集团下的企业类型也相当复杂。

2多法人。协鑫集团在能源产业之外又积极拓展半导体装备制造、能源互联网等产业,项目众多,根据业务来划分,整个集团有1000多个项目公司,这些公司分别处于初创期、成长期和成熟期,对财经管理的要求不尽相同。

3.多层级。从管理层级上来说,从集团到上市主体,再到事业部、省、区域公司,最后穿透到最底层单位,层级众多,沟通和管理成本非常之高。

4.全球化。集团资产遍布中国各地及非洲、中东、北美、东南亚、欧洲等地区,随着企业全球化布局不断深入和发展,管理难度也日益加大。

从财务的角度来看,复杂的业务场景对管理提出更高的要求,企业的财经管理将面临更大的压力。张锋介绍说,协鑫集团构建出全集团财经条线战略规划、垂直管理、整体合作的“大财经”管理体系,并形成了包括税务管理体系、共享服务体系和资金管理体系在内的业财税金一体化协同的“1+3”财务管理模式。

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▲图 协鑫集团“大财经”管理体系

1.税务管理体系

科学的税务管理可以规范企业纳税行为、有效地防范纳税风险和科学地降低税费支出,符合企业价值最大化的财务管理目标。随着国家税制改革的不断推进,以及在财务整体深化改革的蓝图之下,2018年协鑫集团的“鑫税体系”应运而生,其特点是“小投入、高产出、解政策、享红利”,主要包括鑫税信息、鑫税合规、鑫税筹划、鑫税协同和鑫税学习五个方面。

为规范企业纳税行为,协鑫集团开发鑫税分析系统,抽取底层数据,植入税务局风控指标;定期走进企业进行THC税收健康检查,帮助企业系统性分析现有税务状况,确保企业税务工作合规、有效,建立起预判性税务合规体系,从而有效防范税务风险项目;在税务筹划方面,则通过项目筹划达到节税上千万元的目标,另外利用留底返还政策补充资金上亿元;为深化员工对政策和制度的理解,在全集团范围内开展不同层次的税务培训,对相关政策进行详细解读和分析,还不定期组织鑫税竞赛活动;并分享和推广各产业板块的优秀经验,从而助力新业务或孵化器业务模板的发展。

在统一标准、统一规范的合规管理基础上,协鑫集团还建有财税数字化平台,利用数字化、智能化手段进行风险管控和税务筹划,打造价值型税务和智能化税务。

一是基础税务合规管理。通过数据集成和标准化,设计进项发票和销项发票管理模块,实现税务核算和开篇规则的标准化,并建立起与供应商的对账系统和税务申报底账计算逻辑。

二是价值税务管理。配合财经大数据建立分析模型、监控指标库,实现可视化和风险预警,并对行业数据进行对标分析,从而测算和优化税负。

三是智能税务管理。强化税务管控,实施区域化税务管理,包括税务档案管理、转让定价分析和及时的税务筹划。

为满足税务管理对人才的需求,协鑫集团正在打造一支“鑫”青年税务团队,致力于培养年轻化、国际化、创新性以及兼具数字化技能和商业技能的复合型人才。

2.共享服务体系

随着集团产业规模迅速扩大,多公司、多业态和多国家的业务管理日益复杂化,管理复制能力需求旺盛,对标准化、统一化的需求剧增,建立发展财务共享中心,成为集团战略、财经战略的重要组成部分。通常人们认为财务共享中心承担的是中初级财务核算工作,而协鑫集团赋予它越来越多的财经管理职能,甚至包括资金管理、财务计划与分析、预测与预算、公司治理以及关联交易管理等高价值的财经流程管理。

协鑫集团期望财务共享中心的人员能够在已有的信息化建设和智能化建设的基础上,在日常的经营调度中发挥强管控、数据中心的作用。因此协鑫集团财务共享以“团队活、业财融、板块和”为目标,打造自上而下的管理抓手,通过团队板块共建、业务多方参与和平台集团管控,实现共享服务的组织转型、业务转型和人才转型。

一是组织转型。协鑫集团共享服务中心致力于成为集团财经的“黄埔军校”,依靠信息化、智能化和自动化等强大推动力,不断调整财务组织架构和管控模式,以提升财务组织的效率和敏捷性、预见性,从而帮助业务部门制定更明智的决策。

二是业务转型。除了通过提供高效、标准化的财务服务,为集团业务的快速扩张提供有力支持以外,协鑫集团还十分注重财务文化方面的管理,从而更好地配合业务经营,例如,建立财经条线品牌宣传阵地,通过网站、蓝信(工作专属平台)、视频等,宣传财经文化;树立网红“小财”形象,发布财经快报;通过简报、快报和月刊等形式,拉近财务与业务的距离。

三是人才转型。随着财务共享的业务从多人工模式转向“人机协同”,未来会计职业单一的发展方向将发生改变,为避免重复性高且枯燥单一的财务工作造成人员离职率高的问题,协鑫集团更为关注人才的培养和考核,帮助员工在智能化进程中逐渐分流乃至提升到新的职业高度。如打造“复合型”人才队伍,强化经营财务信息融合的综合素质培养;针对在同岗位超过5年的财务共享人员,尤其是中高级管理人员,实行板块内部或跨板块的轮岗制度。

3.资金管理体系

张锋表示,集团资金管理是民营企业财务工作的重中之重。目前,协鑫集团构建的数字化资金管理平台可以帮助实现集团企业资金管理的静态可视与动态可控,提升资金使用效率,降低资金使用成本。更重要的是,集团企业的决策者可以实时收集资金信息,随时掌握集团整体资金状况,从而进行有效决策。

在管理体系层面,大财经体系中的财务与经营管理中心负责对集团资金的日常收支管理和调度以及未来资金规划;而项目的落地则由资本公司和融资公司进行,如获得银行授信或项目贷款等,其整个工作形态体现为少管理、多业务、少日常和多项目。

协鑫集团在全面并轨融合中将业财税金一体化,在集团工作顶层设计中实现职能并轨,并在全集团加以推广。“在重新组合职能过程中,打通和穿透业务部门,将经营管理与财务工作融合在一个平台上,从而形成经营中心、预算中心和分析中心。”作为集团财务与经营管理中心兼财务信息共享中心的负责人,张锋显然对财务与经营以及信息管理的融合关系十分看重。

打造柔性共享,随业务需求分合

协鑫集团的财务共享经历了多次变迁和转型,但始终坚持着“分散的更分散、集中的更集中”这一核心趋势。前者是指业务财务更加融入企业前端,促进业财融合,加强对业务部门决策的支持力度;后者是指通过共享财务、战略财务及专业财务集中实现资源共享、效率提升和风险管控。

发展进程:

阶段一:协同标准,推动管理进步

在多元化发展之始,协鑫集团就开始考虑如何实现财务管理的统一化和标准化,并将建设财务共享服务中心提上日程。2010年7月,协鑫集团启动电力板块的财务共享调研,并制订上线计划和共享服务制度。

阶段二:按块划分, 支持上市公司

2014—2015年,协鑫集团经过几次大的资本运作之后,形成了一些上市公司。此时集团根据业务的不同,将财务共享团队划分成不同的板块,从而更专更精地支持不同产业板块的发展。如通过搭建财务共享服务中心,新能源产业板块可以集中处理分散在内蒙古、新疆、甘肃、陕西等地的经济业务事项,直接降低人工成本和管理成本,从而提高业务处理效率。

阶段三:整合共享,促进业财融合

随着财务共享中心的工作日益流程化,财务与业务不断脱离,大量标准化、机械化操作导致了员工工作激情减退。为了解决业财“两张皮”的问题,以及拓展和提升团队业务能力,协鑫集团于2018年9月对财务共享中心进行了一次名为“欢迎回家”的调整,将200多人的财务共享团队从集团之外迁回总部,安排到集团的业务单元中,张锋将这种模式称之为“去中心化的财务共享中心”。

张锋强调,无论是集中还是分散,是平台化还是去中心化,协鑫集团对财务共享中心的调整始终在迎合业务的需求,从而打造出“柔性共享”,这种柔性主要体现在两个方面:第一,平台的形式随业务需求的改变可以随时调整;第二,无论是中低量级的同质化工作,还是中高量级的人才输出,财务共享中心都可以保质保量按时完成。同时,财务共享中心在制度、数据以及业财融合方面的充足优势,为打造柔性共享和做到随需而变奠定了坚实的基础。

1.制度与标准。

经过多年的运行,协鑫集团的财务共享中心已经形成统一规范的财务作业标准与流程,又在此基础上进行了有效地整合,把制度和政策配套起来切入系统,前端业务部门都必须按照此套制度和政策运营,因此全集团上下已经形成固定的会计核算标准和财务管理制度。

2.数据与平台。

财务共享中心通过NC系统和SAP系统的集中运行与维护,始终保持业务与财务使用系统的唯一性,保证了业务与财务的数据一体化,同时打通人力管理、预算管理和资金支付等系统,实现数据的实时交互,从而积累了大量的底层数据。

3.业务与财经。

在集团大财经体系中,培训和交流中心、咨询和协同中心以及决策中心都被归集到财务管理职能中,这也就意味着财务部门一直以高效支持业务为目标,集团内部的业财融合达到一定高度,这也为共享服务中心的人员成功地融入业务单元创造了良好的条件。

财务共享服务虽然已经成为新型财务管理模式的大势所趋和关键路径,但是在具体的建设上,张锋俨然有自己的思考:

第一,共享中心建设在实施之初必须借助数字化等技术手段来实现标准化,这样才能够顺利完成组织和流程的再造,向服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务;

第二,基于企业性质的不同(包括行业属性、发展阶段、上市与否等),财务共享中心的建设没有放之四海而皆准的普适性方案,所以不能简单机械地复制其他企业既成的模式,只能通过不断地交流与碰撞,在融会贯通中逐步探索出适合本企业的共享发展路径;

第三,要根据企业的战略布局不断地对财务共享中心的职能定位、组织架构和人员配置等方面作出调整,以适应企业的发展状况,这样才能真正发挥财务共享中心的价值;第四,在服务好产业集团的基础上,可以通过市场化运作,调研财务共享中心的价值、作用以及未来发展的方向,从而反哺集团的财务管控。

经过多年的发展和创新,协鑫集团财务共享中心逐渐成为集团财务管理中不可或缺的组成部分,同时也为集团财务管理团队源源不断地输送人才。不仅如此,协鑫集团的财务共享中心已经成为独立的法人,通过付费的方式服务于整个集团,从原来的成本中心转变成利润中心。

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