未来的商业世界将由数字生态系统构成。商业银行该如何颠覆传统服务方式，以制胜未来？
商业银行需要围绕“客户、敏捷、开放、平台、生态”方面进行重塑“五大法则”来推动商业模式重构和数字生态战略。
法则一：以客户为中心，聚焦客户旅程
领先银行的CEO已经把关注的重点转向了对客户旅程的评估，试图以客户的视角重新定义业务流程，率先将改善客户体验列为战略重点，通过数字化流程改造提升体验、降本增效。
银行正在从“产品驱动”转向“客户驱动”：从客户视角出发，重新梳理和定义核心客户旅程，并持续推动敏捷、快速、端到端的数字化流程再造。2014年开始，汇丰银行（HSBC）启动了五年近30个客户旅程数字化改造项目，推动银行总体成本降低约20%。数字时代，金融回归服务本源，银行业将改变以产品、流程为中心的运营体系，转化成以客户为中心、以数据为基础、以客户旅程为路线、以场景为载体，内部与生态相结合的运营方式。
法则二：快速迭代模式，打造敏捷文化
新兴互联网企业得益于自身的敏捷机制，可以快速准确地应对市场变化，捕捉潜在商机，深度挖掘客户价值。研究表明，敏捷模式可将产品开发速度提升5倍，将决策速度提升3倍。在谷歌、Netflix和Spotify的启发下，2015年6月，荷兰ING银行转型敏捷组织，组建了大约350个小组，每小组9人，实现了管理层级扁平化，原有6个层级、30多个独立部门近3500名员工缩减到了3个层级、13个敏捷部落和2500名员工。这套新方法缩短了其产品面市时间，提高了员工参与度和生产效率。在新的敏捷组织和工作机制下，产品上线周期从每年2~3次缩短到2~3周一次，员工效率提高30%，客户净推荐值（NPS）大幅提升，客户参与程度提高20分。
麦肯锡研究表明，开展敏捷转型的国内外领先银行则惊喜地看到斐然成效：对内，员工服务意识提升、员工体验改善，员工净推荐值提升10~20分；对外，客户服务体验改善，顾客净推荐值提升20~30分，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）增长5%~10%。麦肯锡全球董事合伙人韩峰表示：“我们认为银行可通过四种连续性路径实现转型，从小范围试点的敏捷创新试验室切入、建立独立于传统组织架构的数字化工厂、选取传统银行业务条线推动规模化敏捷转型到自上而下在整个银行开展全组织敏捷。”
针对中国传统银行如何布局，如何培养与塑造领导力与组织能力，麦肯锡提炼出五大举措：
（1）设定“北极星”，让共同愿景使命贯穿于组织上下，为关键工作提供战略指引；
（2）设计总分行职责明晰的组织架构，总行扮演好决策“大脑”，形成跨职能、自治型团队网络，分行则以扁平化的架构负责高效执行；（3）确立自上而下体系化的沟通协作机制，确保组织快速决策和持续迭代；
（4）高管实现从“响应式”思维到“创造性”思维的转变，从“分蛋糕”思维向“做大蛋糕”转变，通过拥抱风险、鼓励创新、崇尚合作，以身作则成为变革引领者；
（5）技术和业务紧密结合，采用双速IT及开发运维（DevOps）等新一代IT技术和治理模式，赋能业务转型。
敏捷组织是一种生命系统，它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐步演化、蓬勃发展。敏捷组织具备五大特征（见图1）。
图1 敏捷组织的特征，资料来源：麦肯锡
法则三：构建开放银行，输出核心能力
新一轮技术革命使全球经济和商业模式发生深刻变化，以开放为主要特征的共享经济、平台经济迅猛发展，在撬动传统行业发生颠覆性变革的同时，也将银行业推向了大变革、大转型的新时代。Gartner将开放银行定义为一种平台化商业模式，通过与商业生态系统共享数据、算法、交易、流程和其他业务功能，为商业生态系统的客户、员工、第三方开发者、金融科技公司、供应商和其他合作伙伴提供服务，使银行创造出新的价值，构建新的核心能力。
2018年，埃森哲咨询对全球排名前100的商业银行进行调研，结果显示，65%银行高管认为开放银行是新的发展机遇，99%表示在2020年之前将持续加大对开放银行的投资力度（图2）。
在美国，金融科技企业和账户整合者（如Mint.com）逐渐兴起，客户期待着更无缝衔接式的体验，不断推动着开放银行的发展进程。
未来，开放银行的核心竞争优势是，通过面向生态，开放标准API接口，颠覆传统模式，无界、无限、无感地提供场景化服务，使客户在产生金融服务需求的第一时间、第一触点获得满足，如G端客户：助力财政管理、教育、医疗、社保、住房、经营纳税、缴费等民生类服务体验提升；B端客户：通过与供应链金融、银企直连、银企互联等模式相结合，提升企业客户工作质效；C端客户：融合生活类场景，提供投资理财、贷款、外（汇）币兑换、网点服务、积分权益兑换等服务，高效地触客、转化、达成并持续维系，形成良好闭环（图3）。
图2 欧洲地区商业银行开放API增长趋势，数据来源：埃森哲
图3 开放银行的未来，来源：安永
法则四：植入平台基因，重新定义服务
伴随着平台经济的发展，各种垂直、细分的专业化平台纷纷崛起，许多在传统制造行业、产业链领先的龙头企业依托核心资源、自身的行业整合能力、强大的现金流及对产业链的把握，都在尝试向专业化平台模式转型，构建新产业互联网生态系统。平台型企业从所在行业的价值链中的各个环节（比如采购、研发、生产、营销、支付等）中切入，再着眼于更广阔的视角，开发出新的产品和服务，乃至衍生出新的商业模式，重新定义公司的价值主张。
商业银行通过以组件方式进行业务创新，类似于乐高和积木，以重构业务模式。这是指将传统支持银行服务的单体应用进行微服务化改造，通过对领域模型的拆分、划分，并以微服务的方式进行迭代与研发，在银行中台搭建起模块化、组件化、共享化的敏捷服务中心，借助多元化、精细化的业务服务组件，银行前端业务部门可以像搭积木一样调用中台上的业务组件来编排业务模块，创新业务就可以“乐高式”地搭建起来，进而实现业务敏捷的核心目的。
随着平台企业扩张战略的展开，银行家们已经清醒地意识到挑战已经到来。从技术应用，到业务模式，再到商业模式，金融科技正在全方位重塑银行业。当金融科技与平台化相结合，激发了更多业务模式和商业模式的创新，平台银行随之兴起。
浙商银行通过创新金融科技应用，植入平台化基因，重新定义银行业务模式和经营管理，构建“科技＋金融＋行业”综合服务平台，将银行业务嵌入实体企业生产经营和资金管理活动之中，打造平台化服务银行。浙商银行则将“打造平台化服务银行”上升为全行战略。在公司业务方面，依托池化融资、易企银、应收款链等三大平台，创新推出了涌金司库、订单通、仓单通、分期通等创新业务模式和“A＋B”“H＋M”专项授信模式，帮助企业降杠杆、降成本。2018年末，浙商银行“三大平台”服务客户2.6万户，与近20%的A股上市公司、30%的财务公司、超40%的中国500强客户建立了业务合作关系。
平安银行将科技视为战略转型的第一生产力，将前沿科技全面运用于产品创新、客户营销、业务运营和风险控制等各个领域，构建“3＋2”科技平台格局。平安银行同样提出了“平台引领”，其面向零售、公司、同业客户，分别打造口袋银行、口袋财务和行e通“三大门户”。
法则五：打造生态系统，重塑价值链条
在银行数字化、生态化转型战略中，生态圈战略是帮助银行经营客户与经营风险的重要手段（图4）。生态圈是行业价值链各环节参与者聚合成的广泛、动态的联盟。对于银行而言，生态圈的精髓是通过“金融＋场景”的方式服务客户端到端的金融相关需求。银行从客户潜在痛点出发，挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点，从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中，满足客户全方位的需求。生态圈战略能为银行带来海量的用户数据，帮助银行触达更多客户和完成更精准的用户数据分析，从而更好地经营风险。
成功的生态圈战略不仅可以帮助银行改善交叉销售、降低获客成本，从而提高盈利，而且还能吸引潜在用户、带来新的非银收入，推动净资产收益率显著提升。麦肯锡报告显示，成功制定并实施生态圈战略的银行可能在2025年之前实现9%~14%的净资产收益率。
麦肯锡对中国银行业打造生态圈提出五大核心洞见：
一是生态圈战略不仅仅是简单的“数字化＋对外合作”。为实现生态圈的精髓，通过“场景＋金融”的方式服务客户端到端的金融相关需求，银行需逐步做出四大改变：打造行业专业化、重视端到端客户体验、推动业务条线紧密联动、拥抱敏捷创新的互联网文化。
二是生态圈战略对于银行经营带来两大核心价值。一方面是依托多元场景与海量数据，激活存量客户、获取新客户，“保障客户的永续经营”；另一方面是价值链端到端数据打通，“提升风险的经营能力”。
三是生态圈战略“知易行难”。虽然国内银行与互联网企业合作风生水起，真正端到端推动、获得巨大价值的案例仍属凤毛麟角。少数银行能成为生态圈中“霸气的主导者”，更多银行应考虑以“聪明的参与者”身份跻身其列。
四是建议秉承重视B / G 端（ 企业/ 政府端）、以生态圈参与方痛点为导向、以客户体验为王的原则，采用“三步走”的框架确定银行的生态圈战略打法、推动实施。
五是银行业生态圈战略的未来充满想象空间。尤其结合中国市场特色，有四大趋势值得关注，如：C端优质场景资源稀缺、B端与G端生态圈机会价值显现、重视区域特色的线下生态圈、银行系资本活跃参与投资场景公司。
打造或嵌入生态圈对银行具有战略价值。银行的服务正在“隐形化”，通过提供“金融＋非金融”服务提高客户黏性，提升客户体验，提高钱包份额。澳大利亚联邦银行（CBA）在房地产领域成功打造生态圈，整合房产交易过程和金融服务，打通产业链。其通过自建的网上银行和APP，提供分步购房的专业服务，包括价格比较和交易的地区分布信息等，促成交易达成。这些创新的举措整合大量房源客户信息，撼动了原有买房价值链。
图4 银行视角的生态圈战略，资料来源：麦肯锡
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