引领财资创新,助推金融转型

麦肯锡:迈向未来的公司银行

面对互联网金融的汹涌而至,传统的银行业正遭受着前所未有的危机考验,如何抵御这场互联网金融风暴带来的冲击,打响中国银行业保卫之战,成为了银行业最关注和热议的话题

 

【分享嘉宾】

周宁人,麦肯锡上海分公司的全球副董事合伙人、麦肯锡大中华区金融机构行业组主要领导之一。曾为国内领先的数十家银行和保险机构设计增长战略和转型项目提供咨询服务,在公司银行及资本市场、零售银行、数字化金融创新、组织及绩效管理等领域具备丰富的经验。周宁人女士持有美国芝加哥大学的工商管理硕士学位,以及上海复旦大学的经济学学士学位。

 


 

Q1:在互联网的冲击下,中国银行业未来的发展方向是什么?
A:在互联网金融冲击下,银行要思考未来何去何从的问题。有两个方向,第一个是以客户为中心,进一步做互联网生态圈的拥抱者,第二个方向是专业化制胜,以成本、效率、专业化制胜,具体地会衍生出四种业态。第一种是全面的数字化综合化银行,也就是通过对关键流程、产品、客户模式的再塑造,例如英国的劳埃德银行,通过对十大客户流程的数字化再造,成功扭亏为盈成为欧洲领先的银行之一。第二种是生态圈的营造者,通过以银行为中心,积极拓展,然后跟广泛的商业合作,打造一个客户服务的生态圈,而金融服务作为当中最核心的业务,在当中发挥统筹和核心的角色。第三类是细分市场的营造者,这类客户只聚焦在一个特定的领域,但把它做到极致,比如捷克有个叫air bank,只做三个产品,只做活期储蓄和现金贷款,极度精简的产品可以在手机和网银上实现。最后一个是做大规模的资金供应商。观察到资产负债表的服务和管理实际上是进一步的标准化和商品化,所以未来的话,这一类的从业者会进一步要求专业、成本、效率的程度,比如说,像很多公用事业单位,水电煤等,他是一个类似的专业的规模供应商的角色。

Q2:建立专业化管理成为了银行的“新战场”,中国银行业如何在这个过程中维护存量客户?
A:中国银行业在维护存量客户方面,要向国际银行看齐,在客户的账户规划,争取做大钱包份额方面,需要更好的依托四位一体的模式,通过客户经理、产品经理、风险经理一起去做客户的营销,从客户需求出发,逐步把客户钱包份额做大。
所谓账户规划,就是在每年年初针对大型企业客户做需求分析,然后估算能做到的钱包份额,这就意味着,我要从客户需求出发,有什么个类的产品需求,从传统的交易银行、投行,包括其他的公司业务,由银行的综合的服务团队,包括客户经理、产品经理、风险经理,所谓四位一体来合作做客户的规划。只有这样,才能够产生协作机制,以及以客户为中心的综合化解决方案。
我觉得账户规划最根本的意义就是一定要了解客户。过去的客户经理都是不了解客户的,我去年放了一个亿,几年再放一个亿,但对客户规模到底有多大、业务流量以及真正需求知道得都是微乎其微的,他没有动力去做这个事。账户规划逼迫客户经理去了解客户本身,逼迫他有一个交叉销售的机制。比如说,企业今年有10亿的贷款,银行估计我能做到3-5个亿,然后银行有个整体的打包方案,实际是有定价的策略,这是银行配套有一个综合定价方案,而不是一个产品一个定价,因为针对一些大型客户,实际上我们定价白皮书提到,银行要根据客户关系的综合定价模型,这也是利于对大客户的进一步维护。因为对银行来讲,留住客户,增强黏性最好的办法就是交叉销售,这在零售银行和公司银行都是一个道理。只有当客户的持有产品数越高,他与主办行的关系越深,这个客户越不容易流失。

Q3:在账户规划时,中国银行业如何通过交易银行与客户建立更紧密的关系?
A:在交易银行领域,中国银行业要不断强化基础结算能力,推进主办行关系,构建更紧密的客户关系。
在国际来讲,现金管理是公司银行最核心的产品,因为他相对支付结算类的产品,是黏性最高的,是银行关系往来关系最频繁最密切的能代表主办关系的一个核心产品。所以对国际上的花旗、渣打、汇丰来讲,都是最核心的产品,甚至说最主要的客户得先有这样一个产品之后再慢慢引入他更复杂的产品,比如融资类产品。在中国确实有很多障碍和挑战,但未来市场趋势是很明确的,必须要转型,因为传统的存贷业务越来越不赚钱,息差会缩窄,风险在上升,存款在流失,银行不能把最大的精力放在这上面,这是所有银行都意识到的。都在往轻资产业务转型,做深客户黏性,更好地做客户往来的交易银行,这和核心价值链是一样的概念,一定要深入到企业最日常最频繁的往来交易中,而不是简单的放贷关系,这就是过去的拉大单、拉大户的这种打法。

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