【对话】天能集团：财务共享体系建设实践

在全球经济数字化转型与产业链深度重构的时代背景下，企业的财务管理体系正经历从传统核算支持向战略价值创造的关键跃迁。面对全球化竞争与可持续发展目标，现代企业的管理体系正经历深刻重构。财务作为企业的核心管理支柱，其运行模式不仅关系到资源配置效率，更直接影响战略决策落地。当企业从单一业务向多元生态演进、从区域经营向全球布局拓展时，传统的分散式财务管理逐渐显现出信息孤岛和协同不足等问题。如何打破组织壁垒，构建一个既能支撑高效运营、又能驱动战略决策的财经管理体系，已成为大型集团迈向世界一流的关键命题。

天能控股集团有限公司（简称“天能集团”或“集团”）从动力电池生产制造起步，致力于成为全球领先的绿色能源系统解决方案商，按照国家“双碳”战略，构建“铅锂氢钠”电池技术体系，全面拓展绿色低碳应用场景，聚力培育动力电池、储能系统两大产业生态，全力打造“铅、锂双循环”经济生态圈，由产品制造向提供系统解决方案转型，由从事产业经营向构建产业生态提升。近日，天能集团财务总经理王志军、财务共享中心负责人冯君芬基于集团财经管理和财务共享体系建设实践，分享了天能集团以前瞻性视野，构建并持续优化以财务共享中心为关键枢纽的现代化全球财经体系。这一体系不仅是对财务流程的集中化再造，更是对组织架构、管理模式乃至企业战略赋能方式的系统性革新。

人物介绍PROFILE

王志军

天能集团财务总经理

人物介绍PROFILE

冯君芬

天能集团财务共享中心负责人

战略背景：赋能集团全球化运营的财经管理变革

天能集团财务共享体系的建设与发展，是基于集团整体战略布局和实际运营管理需求而推进的。这一转型既顺应了外部环境的变化趋势，也满足了管理提升的内在要求。

集团战略与数字化发展路径

天能集团财务共享实践首先源于企业战略发展的实际需要。经过多年发展，天能集团从动力电池制造起步，逐步构建起涵盖新能源电池系统、资源循环利用、现代服务业的产业生态。当前，集团在全球范围内拥有160余家子公司，员工总数超过3万人。天能集团已在东南亚、非洲、中亚、欧洲等区域进行战略布局，全球化运营体系初具规模，国际业务呈现出强劲增长势头。

为应对跨地域、跨产业的业务布局，天能集团将数字化建设确定为集团发展的战略重点。这一战略导向不仅体现在生产制造环节的智能化改造，如建设5G智能工厂、构建智能制造体系等方面，也要求管理体系和财经职能进行相应的数字化转型。财务共享中心正是集团数字化战略在财经管理领域落地实施的核心载体。该中心旨在通过集中化处理、标准化作业和流程化运营，打破各业务单元之间的数据壁垒，实现研发设计、生产制造、市场营销、供应链管理和财务核算等全流程数据的有效连接，并推动各业务单元业务协同，为集团整体数字化建设奠定坚实的数据基础和管理支撑。

财经组织架构与管理模型

历经多年深耕积淀，天能集团财经团队秉持专业化、数字化、全球化的视野，致力于构建世界一流的战略性财经体系。作为天能集团高质量发展的坚实支撑，财经团队已然成为业务前端最值得信赖的合作伙伴，其锚定清晰坚定的发展定位，聚焦风险管控、价值创造、成本优化与全球运营四大核心维度，全力铸就集团价值创造的稳固基石（图1）。天能集团财经团队通过组织变革与模式创新，构建了独具特色的“总部财经中心+三支柱体系”的高效架构。这一架构全面赋能集团发展，其核心在于专业财经、业务财经、共享财经三大板块的高效协同。

图1 天能集团财经体系

专业财经定位于构建“合规高效、创新增值”的专业财经体系。其下设资金、税务等职能部门，专注于制度设计、政策研究与能力建设，为整个集团的财经工作筑牢合规底线与专业根基，助力集团持续创造价值。

业务财经致力于打造“业财融合、事前算赢”的业财管理体系。通过设置在集团预算管理部及各事业部的财经岗位，相关人员深度嵌入研发、生产、销售等业务前端，推动财务与业务的深度融合。通过预算牵引、项目测算、经营分析等多元化手段，业务财务人员在业务决策中前置财务视角，做好业务赋能、强化风险管控，在战略投资与发展中发挥引领及支撑作用。

共享财经的目标是建立“集中共享、智能高效”的财经管理体系。其核心使命是通过数字化与集中化手段，统一处理全集团范围内大量重复的交易事项，包括费用报销、应收应付、总账核算等。通过财务核算的标准化、流程化与自动化，提升财经管理效能，助力集团财经管理高效运转。

为系统化推进财经管理转型升级，天能集团财经团队创新性地提出了全球财经体系“15356”模型，即“一个目标、五全体系、三五举措、六项保障”。这一模型指导财务共享中心建设和财经体系优化的完整框架。它清晰地规划了天能集团财经体系从基础操作向价值支持转变的发展路径，而财务共享中心的建设正是其中“全覆盖财务共享体系”的具体实践。

实践深耕：财务共享中心的建设路径与核心能力

自成立以来，天能集团财务共享中心始终聚焦“数字天能、智慧财经”的战略，坚持“卓越运营、极致体验、创造价值”的理念。从“费用模块”到“总账模块”，从“应收”到“应付”，从“智能报销”到“无感报销”，从“标准化”到“无纸化”，从“数字员工”到“智能伙伴”，天能集团已建成“规范、精益、集约、高效、智慧”的财务共享模式。这一创新实践不仅推动了集团财务组织的转型升级，还通过顶层设计与流程再造，驱动了集团的业财融合和预算管理，为集团高质量发展保驾护航。

财务共享中心的建设历程

对于天能集团而言，财务共享中心的建设不仅是技术工具的升级，更是其体系重塑、迈向卓越治理的战略实践。这一历程是一项融合战略规划、分步实施、技术驱动与持续优化的系统性工程。天能集团财务共享中心的建设过程遵循“由点及面、由易到难、持续优化”的原则，确保了每一阶段的成果都能牢固确立，并为下一阶段奠定坚实基础。

第一阶段（2019）：项目启动和基础建设阶段。2019年，天能集团财务共享中心项目组正式成立，并开展系统性基础准备工作，包括内部控制体系优化、合同全生命周期管理系统建设、员工信息标准化等。5月，天能集团选择受众广、频率高、易标准化的费用管理模式作为切入点，通过深入业务一线，精准梳理并覆盖200余个费用业务场景，将其标准化、流程化并嵌入系统。7月，应付账款管理流程全面实施，重点关注材料采购和工程设备款项支付业务，实现了从发票校验、审批到支付的全流程线上化管理。这一步不仅验证了共享模式的可行性，更关键的是为后续的全面推广积累了重要的经验与用户基础。

第二阶段（2020—2022）：系统升级和功能完善阶段。依托自身技术团队的研发能力，天能集团对财务共享平台进行了全面迭代升级。此次升级的重点在于系统集成和数据贯通，实现与电子影像系统、资金管理系统等的深度对接。同时，天能集团优化了多个核心功能模块，包括会计凭证自动化处理、付款账期智能管控、客户信贷动态监测等，实现财务数据流转与业务管控的高效协同。

第三阶段（2023—2024）：全面覆盖和平台优化阶段。这一阶段呈现出“范围拓展”与“能力提升”并行的特点。在服务范围方面，财务共享服务逐步扩展到集团旗下的100多家分/子公司，覆盖了制造生产、物流运输、金融投资、贸易服务等多个产业领域。在能力建设方面，财务共享中心持续探索智能化应用场景。例如，商旅服务的集成，实现了“预订—报销—支付”的一站式体验；RPA（机器人流程自动化）被部署于银企对账、报表报送等重复性高、规则明确的任务中，有效释放了人力资源；集中开票平台的建立，提升了税务处理效率。这些关键项目的落地，使得财务共享中心的数字化运营底座变得更加坚实，运营响应也更加敏捷，能够支撑更复杂的业务生态。

第四阶段（2025—至今）：深度协同与智能化转型阶段。当前，在集团统一部署的进程中，财务共享建设有七大核心板块，包括费用管理、应付管理、应收管理、总账报表、税票管理等，各板块高效深度协同，构建统一的财务大核算中心、大结算中心、大数据中心，以结算驱动预算，以核算驱动业务规范化管理。下一步，天能集团将重点推进智能、服务、成本、专业、合规与透明六大方面工作，做好系统的部署支持，打造财经数字化团队，实现全面智能化的财经共享服务。

全域覆盖的战略布局与技术创新

从设计之初，天能集团财务共享中心就定位于服务集团整体战略。它构建了一个横跨电池产品制造、储能系统集成、再生资源循环、新型电池、新材料、智慧物流等多元化产业的全域财务治理体系。无论服务于哪个事业部、直属公司或控股子公司，该体系都遵循同一套基础财经政策、数据标准和流程规范。这种全域覆盖确保了集团财务信息的一致性，为集团层面的资源配置、风险管控和战略分析提供了数据基础，从根本上促进了管理协同。

为实现上述战略布局，天能集团依托自主研发与集成的智能化平台，打造了三大相互交叉、动态演进的核心能力。

一是深度融合的系统集成能力。天能集团成功构建了“前端业务系统—共享运营平台—资金结算系统—后端ERP（企业资源计划）”的一体化智能财务链路。这一链路实现了数据的无缝流转：从业务发起到电子影像采集与识别，进入进项税票流池统一管理，经过共享平台自动化审核与记账，联动资金系统完成支付，最终形成电子会计档案并自动归档。此外，独立的销售开票平台、灵活的财务机器人集群，针对性地提升了税务处理和高频业务的效率，使集成生态更加完善和智能。

二是流程再造与标准化能力。天能集团坚持“制度流程化、流程智能化”的变革路径，对费用、应收、应付、总账等核心财务模块进行了标准化、集约化改造。这不是简单的线下流程线上化，而是基于共享服务的领先实践和内控要求，对流程进行优化，建立了覆盖多项业务场景的、端到端的统一操作体系。这项能力确保了效率提升与风险控制同步强化。

三是数据枢纽与生态构建能力。天能集团将财务共享中心定位为集团的“财务数据枢纽”。通过这一核心节点，整合影像、商旅、税务、资金、ERP等多个子系统，实现“业务流、资金流、信息流”的三流合一。每一笔业务的发生，都同步驱动资金的流动和信息的生成，确保了数据的实时性、准确性与完整性。这个汇聚了集团核心交易数据的平台，成为面向业务前台进行分析决策、面向管理后台进行管控监督的统一数据源，为集团数字化决策提供了坚实基础。

价值彰显：从效率提升到战略赋能的多维升级

天能集团财务共享中心的实践价值远不止于成本节约与效率提升，更体现在对集团整体战略的深度赋能以及财经价值的根本性重塑。

首先，运营效率与经济效益显著提升。以提升运营质效为核心目标，天能集团财务共享中心成功达成“提效”与“降本”的双向突破。通过集中化处理产生的规模效应，以及自动化、智能化技术的应用，业务处理时效平均提升60%以上，相关人力成本实现了结构性优化。关键周期从8天缩短至2天，这意味着月度经营成果能够更快地呈现给管理层，支持更敏捷的决策。此外，采购发票自动比对等应用，在提升效率的同时，也提高了准确性，实现了“提效、降本、控险”的综合收益。

其次，风险管控与合规保障持续强化。统一的共享平台成为集团财经政策和内控要求高效落地的载体。通过“流程统一、标准统一、数据统一”及“核算集中、支付集中、档案集中”等举措，所有交易都在预设、透明的规则体系内运行，任何异常都能被系统及时监控，从源头上降低了操作风险与合规风险。从流程自动化到风险防控智能化，从数据驱动决策到生态协同升级，从“人防”到“机防”，这不仅是风险工具的升级和迭代，更是一场涵盖组织架构、流程协同、管理模式与风控思维的系统性重构。它将推动天能财经体系对风险管理的观念改变和流程变革，构建敏捷、韧性、智慧的事前风控体系。另外，集成的资金、税务管理平台确保了集团财务政策的执行和闭环，应收“信用雷达”风控平台强化了信用管理，共同构筑了企业稳健经营的防线。虽然近几年天能集团ToB（面向企业）业务发展迅速，尤其是锂电、储能、氢能等业务实现快速增长，但应收账款逾期率并未同步增长。

再次，财经团队与职能战略性转型。财务共享中心的建设驱动了组织与人才变革。它将财务人员从基础、重复的会计工作中解放出来。在财务共享中心内部，员工角色向流程专家、系统分析师和数据管理员转型。对于业务财务团队，则能更专注于预算管理、经营分析、决策支持等高附加值工作。天能集团借此成功培养了一支懂财务、懂业务、懂数字化的复合型财经团队，推动了财务人员从后端记录者向前端业务伙伴和价值贡献者的角色演进。天能集团财务共享还催生出天能财经的“伙伴文化”：让集团业务伙伴认可，让行业生态伙伴尊重，让天能共享伙伴满意，让智能伙伴高效。

最后，数据资产与战略决策的基础性构筑。作为集团天然的“数据汇聚中心”，财务共享中心在日常处理海量交易的过程中，持续沉淀着标准、连续的一手财务与业务数据。以这些数据资产为基础，天能集团构建统一数据分析平台，为精准的预算预测、绩效评估、市场洞察乃至战略规划，提供可靠的数据支持。由此，财务管理部门真正从支撑性职能向集团的“价值管理中心”演进。

在财务共享的实践探索中，天能集团以“分散—集中—共享—平台共享”为进阶路径，致力于打造将集中服务中心、流程管控中心、数据价值中心、人才培养中心纳于一体的综合性财务共享平台。随着人工智能、大数据等技术的持续演进，以及企业全球化运营复杂程度的进一步增加，财务共享中心的价值内涵必将不断丰富。它将继续从“效率中心”向“价值中心”进化，在自动化处理海量交易的基础上，更深层次地挖掘数据资产价值，为战略决策提供实时、前瞻的洞察支持。同时，作为集团标准化与合规化的基石，它也将为新兴业务的快速拓展提供财经能力支撑。

天能集团财务共享体系的建设，是一条以数字化驱动管理升级、以集约化提升运营效能的实践之路。从流程标准化到数据一体化、从效率提升到战略赋能，财务共享中心已成长为集团财经管理的“智慧枢纽”和“数据引擎”。未来，随着业务的不断拓展，天能集团财务共享体系将继续深化业财融合、拓展智能应用，为集团全球化布局提供坚实支撑。

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