2022年1月国务院国资委发布《关于印发<关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见>的通知》，为央企司库建设吹响了号角，明确了建设方案措施，提出了建设要求，确定了中央企业司库建设的财务中心工作地位。3月国资委再次发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，重申了全球司库建设在世界一流财务管理体系中的重要意义。全球化是世界一流企业根本特点，决定了“世界一流财务管理体系”不仅仅要解决国内财务体系建设，更需站在全球视野，建立全球财经体系。因此同步推进境内、境外司库建设，共同构建完善全球司库体系，是建设“世界一流财务管理体系”的一项核心任务。对于国际工程承包企业来说，其境外机构多、业务分布国别广、环境差异巨大、资源高度分散等特点，容易引发企业集团资金管理上的三大痛点，即“看不清”、“管不住”、“调不动”。为解决上述问题，中铁国际集团有限公司初步建成了一套运用财务共享信息化优势，以信息集中为重点，结算集中为手段，建立覆盖全球资金全结算方式可视可控，具备在区域和国别内统筹调度资金能力的境外资金管理体系。
中铁国际集团有限公司（以下简称“中铁国际”）是由中国中铁股份有限公司（简称中国中铁）为实施"大海外"战略、加快"走出去"步伐、整合系统内外经资源而设立的专业化外经公司，主营业务范围包括施工总承包、房地产开发、投资及投资管理、矿产资源技术开发、技术咨询和服务、销售机械设备等。中铁国际作为中国中铁股份有限公司“走出去”战略的旗舰单位，经过近十年来公司不懈努力深耕海外市场，业务范围已经遍及亚洲、非洲、南美洲、大洋洲和中东欧等区域的多个国家和地区。在香港、阿联酋、安哥拉、南非、玻利维亚、秘鲁等27个国家和地区均有在建项目。国际工程承包企业境外资金管理面临着货币资金形态以当地币为主，各国银行信息化水平较差，结算手段以现金居多，跨国资金汇路不畅等诸多客观因素，使得企业必须建立一套与境外资金管理特色相符的司库管理体系。经过公司全体财务人员多年的探索，目前已经初步建成了一套运用财务共享信息化优势，以信息集中为重点，结算集中为手段，建立覆盖全球资金全结算方式可视可控，具备在区域和国别内统筹调度资金能力的境外司库管理体系。
本案例将结合中铁国际依托财务共享建立境外资金管理体系的实践经验，着重阐述国际工程承包企业如何开展境外资金管理。
（一）公司资金管理现状
国资委在2022年初发布的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》中明确了“银行账户全部可视、资金流动全部可溯、归集资金全部可控，实现司库管理体系化、制度化、规范化、信息化”的司库建设总体目标，并根据建设情况划分三个阶段建设目标：尚在起步的企业“要抓紧制定司库体系建设方案，修订司库管理制度，构建司库管理机制，在2022年底前初步建成能够上线运行的司库信息系统，实现境内企业银行账户和资金流动的信息动态归集和穿透监测”。已有基础的企业“要进一步完善司库管理制度和管理机制，提升司库管理水平，2022年底前全面上线具备境内企业银行账户、资金集中、融资统筹、资金预算、资金结算、票据管理、应收款项清收、借款和融资担保等管理功能的信息系统，实现资金信息动态反映、资金业务全面监控”。较为成熟的企业“要充分利用司库信息系统与其他信息系统互联互通形成的数据资源，建立集团统一的数据仓库和数据集市，借助智能化信息技术深度挖掘数据价值，推动管理决策链、生产经营链、客户服务链更加敏捷高效，进一步增强战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控力度，努力实现世界一流水平的司库管理”。三个阶段对应的建设目标分别为起步阶段要实现“可视”，已有基础要实现“可调度、可控”，较为成熟要实现“可分析”。
指导意见还明确的提出了涵盖账户管理、资金动态监控、资金预算约束、债务融资管理、资金结算规范管理、票据管理、应收账款清收管理、借款与融资担保管理、境外企业资金管理、供应链金融管理、战决决策支持管理十一项具体目标。其中境外资金管理的具体目标有三项：一是实现境外银行账户的统一管理和动态监控，定期清理僵尸账户。二是力争按国别或地区实现集中管理和统筹调度，有条件的企业要争取实现全球统一调度。三是实现统一审核，统一支付。境外资金管理的目标基本与境内相一致，仅是在“可调度”目标上有所区别，考虑了企业在境外资金调动时可能产生的法律和政策风险。对照国资委的指导意见，中铁国际境内司库建设处于“已有基础”阶段，依托财务公司实现了企业资金统筹、内部借款和融资担保。通过已经成熟运行的司库信息化系统，实现了境内机构银行账户管理可视、资金流动可溯、资金归集可控，并且已经打通财务共享系统和银企直联接口，实现业务结算全流程线上审批和电子结算。但是在境外资金管理方面仍处于总部发布制度约束，分支机构分散自行管理的起步阶段。
（二）境外资金管理特点和难点
国际工程承包行业的境外资金管理面临着当地法律法规差异、语言差异、文化差异、税制差异等多方面的因素，导致企业在管理境外资金的过程中会遇到一系列的难点阻碍资金管理措施的执行，主要体现在以下方面：
1.境外资金账户分散。在传统的管理模式下，国际工程承包类企业大多以项目部为最末级管理机构，而项目部大多位于较为偏远的地区，因此在开户银行选择上一般以便利性作为优先考虑的因素，这也导致境外资金账户以当地中小银行为主，存在开户行分布广、资金存量小、形态以当地币为主的情况，账户的开立、变更、销户以及资金变动、余额情况游离在集团整体监控之外。
2.境外资金支付安全风险高。受制于时差、语言等因素，为了方便当地业务开展，绝大部分境外银行账户的支付、对账都是由当地财务人员管理和操作，集团总部仅通过制度或定期巡查进行约束，无法做到事前和事中管控，资金支付安全存在敞口风险。
3.国别货币政策复杂多变。各国的货币政策差异性非常大，金融管制政策严苛，当地币难以自由流动，同一集团内关联企业间借贷合法性、跨国企业名义资金池合法性等问题都严重掣肘集团境外资金集中管理。
4.国别银行结算信息化水平参差不齐。国际工程承包类企业在境外的分支机构大多位于经济较为落后的国别，银行的结算信息化水平参差不齐，甚至部分地区结算习性仍以现金为主。
5.国内财务公司定位具有局限性。从结算业务角度来看，境外机构主要结算业务均为所在国支付所在国，而国内财务公司的定位是主要解决境内结算和总部跨境付汇。从融投资业务角度，国际工程承包行业的境外分支机构几乎不会发生在当地融资的情况。因此国内财务公司并不能解决境外资金管理的实际需求。 6.国际业务规模和资金存量占比较小 虽然境外资金风险较高，但是集团源自境外业务收入及资金存量占比均在5%左右，控制风险所需投入的资源与所能取得的成效不匹配，领导层决策意愿不强烈。
（三）境外资金管理方案的制定
企业管理并不是一蹴而就的事情，也不存在完美的解决方案，管理体系应该随着企业的发展不断调整以适应当前的形式。本案例将基于中铁国际当前的业务现状和管理水平分析如何制定境外资金管理方案。
1.境外资金管理的定位。根据企业司库管理的水平的不同，可以将司库定位为以资金舞弊风险、合规风险以及流动性风险管控为主的风险管控中心，或者侧重于金融资产配置和战略决策支持的价值提升中心，甚至于供应链金融服务管理的产融结合中心。企业在选择定位时，一定要综合考虑企业的行业特征、发展现状、管控水平等因素，科学的确定境外资金管理体系建设的目标和重点任务。 由于中铁国际境外业务收款主要以当地币为主，物资采购大多在本地发生，且基本不存在境外融资的情况，因此选择以风险管控中心作为当前定位。
2.组织架构。传统财务的职责是以财务预测、计划、控制、分析和披露为主，而司库建设则是涉及到战略层面，全面统筹管理企业资源，优化资源配置，其背后是对所在国别的法规政策、金融规则的研究和掌握。 中铁国际的境内司库建设已经经历了从资金中心到财务公司再到司库中心的发展过程，积累了具备专业金融、法律、税务等专业化人才队伍。但是对境外法规政策的研究尚处于起步阶段，因此在确定境外资金管理组织架构时，选择将境外资金管理职责放在对境外业务及金融环境相对更熟悉的财务共享中心履行。
3.资金管理的模式。目前在管理模式上，建立资金池加强资金集中管理是较为主流的做法，但是受制于境外政策环境，名义资金池、净额结算等通行做法在境外缺乏明确的政策依据，难以将境外机构资金流动与集团公司的资金池衔接。中铁国际存在业务广但国别分散的情况，在资金管理模式上选择先易后难的分步走模式，第一步是先建立法人层级资金池，将资金归集到信息化水平较高的银行，并将U盾统一交由共享中心，同时在数据分析平台搭建银行账户和资金余额监控模型，实现集中结算和账面余额动态可视。第二步是根据各开户行资金量，逐步打通银企联通道，达到账户实际余额动态可视。第三步则是在金融政策允许的国别或区域建立跨法人资金池。分步走方案的优点在于易于推行，前期投入较低，并且整体方案可以随着管理水平的提升逐步完善。缺点则是前期结算工作需要投入较多的人力，并且在不同阶段需要频繁修订制度和管理流程，宣贯培训成本较高。
4.银企联通道系统解决方案。目前世界上较为主流的银企联通道解决方案有银企直联、SWIFT结算通道及第三方代理通道，三种方案均建立在银行账户互信授权基础之上。但银企直联是与银行系统直接连通，需要按银行分别建立起接口标准；其他两个方案是借助于SWIFT统一标准，间接与银行连通。三者比较，银企直联自主可控性更优，但存在实施难度大，银行覆盖面小的劣势。SWIFT结算通道优势是已经具备标准格式报文，基本覆盖各国主要银行，但是需要缴纳会费和报文解析费用，使用成本较高。第三方通道优势是专业服务商一般已经具备一定范围的实施经验，一定程度上可以降低实施难度。
（四）境外资金管理方案如何落地
考虑到上述境外资金管理的特点和难点，在集团层面建立同时涵盖境内外资金管理的统一司库体系显然是不经济的选择，因此公司从兼顾成本和收益的角度，以经济型和可实施性为优先考虑因素，不片面追求大而全，聚焦账户管理、资金结算、现金及备用金等高风险业务为原则，制定了一套依托已经成熟运行的国际财务共享平台，结合现有国内司库体系，建立以信息集中为重点，结算集中为手段，建立覆盖全球资金全结算方式可视可控，具备在区域和国别内统筹调度资金能力的境外资金管理体系。
1.全球银行账户可视化管理。账户管理是资金管理的起点，实现银行账户的可视可控是境外司库建设的基础。首先是在制度层面明确所属机构的银行账户的开立、变更、注销纳入集团统一管控，严格控制银行账户数量，定期开展低效、无效银行账户清理，已无明确用途的账户及时销户。同时发布银行账户开立标准和国别银行账户开户行范围清单，为后续通过银企直联、SWIFT结算通道或RPA技术实现自动实时监控银行账户月、交易明细和资金流向打好基础。其次是在信息系统方面，通过财务共享平台实施银行账户增删改线上分级审批流程，并建立银行账户系统台账管理，同时运用数据分析平台建立包括银行账户数量、开户行分布、使用状态等数据分析报表，确保全级次银行账户实现可视化管理。最后是在管理机制方面通过协同工作机制，打破原有要求层层转达，数据层层上报的传统管理模式，集团总部可以通过数据分析平台的可视化报表，实时掌握各单位银行账户数据，监控银行账户管理工作落实情况，并根据管理层级精准推送各项数据和存在问题，协助各级财务人员依照集团统一标准开展银行账户管理工作。
2.基于主从账户管理体系的资金集中结算。主从账户管理体系是指所有机构的银行账户均按照“一主多从”原则管理，“一主”指必须指定一个主账户，并将结算指令发起或审核权限上交至共享中心统一管理，机构日常银行存款必须集中存放在该账户，日常对外支付必须由该账户结算。“多从”指机构可以保留多个从账户，包括应急结算户、特殊结算户等用于处理紧急支付业务和为符合当地法律而设立的专用账户结算业务。应急结算户可按照日常结算量存放一定比例的应急资金，发生紧急事件时，经境外机构负责人审批后可先行付款，并在24小时内补充相关审批手续，同时集团将境外机构的资金结算集中率纳入考核范围。特殊结算户日常不存放资金，发生特殊结算业务时，境外机构必须严格依据特殊结算流程完成事前备案后，方可将资金从主结算账户调至特殊结算户，在完成特殊支付事项后，剩余资金必须及时调回主结算账户，不得在特殊结算户中留存。 主从账户管理体系是公司综合考虑境外资金风险、国际业务特色、时差等众多因素而设计，在抓住主要风险点的同时，尽量减少对境外机构的正常生产经营造成影响。
3.全球资金动态可视化管理。全球资金动态的“可视”是目前司库建设领域公认的难点，在实施本案例前，集团公司的境外银行账户分布在全球60余家银行，无论是采用银企直联还是SWIFT通道解决方案都面临着需要与众多开户行分别签订授权协议，梳理报文或者指令标准的问题，需要耗费的人力和资源十分庞大，并且最终的成效仍然存在不确定性，因此集团设计了“分步走”的方案实现资金动态可视的。“第一步”是解决有无问题，通过财务共享账面货币资金数据先搭建起全球资金动态可视化监控体系，同时辅以银企对账、全账户资金结算流程闭环管理等手段确保账面货币资金数据及时准确。“第二步”则是通过银企直联、SWIFT通道和RPA技术逐步分国别分银行实现资金余额、交易明细和资金流向的实时获取，真正实现资金动态的可视化目标。“第三步”是开展国别金融政策研究，在完成资金动态可视化的基础上进一步按国别或区域搭建名义资金池实现自由外汇的可调度。 为保证现阶段资金动态的准确性，公司一是在制度层面发布一系列制度，规范对外支付流程，明确主结算账户必须全部集中到共享中心管理，必须在共享平台完成业务流程后方可办理支付，同时要求各单位必须按时完成银企对账，以确保其他从账户货币资金账实相符。二是在信息系统层面建立资金结算闭环流程管理，银企对账协同管理模型，账实不符预警推送机制，以及全球资金管理模型进而实现境外资金可视可靠。三是通过协同管理工作机制确保资金数据有人监控、管理工作有人负责、问题预警有人处理。
4.全结算方式管理。除了境外网银结算外，集团还将现金、备用金等境外常见结算途径均纳入境外资金管理体系中。现金管理方面，一是建立现金使用额度预算和库存现金额度审批机制，要求各单位必须严格依据制度规定的现金适用范围制定年度预算，根据日常现金使用情况制定10日现金库存限额。二是严格现金结算审批，对于超现金使用范围的业务必须一事一议，对现金支付额度进行分级授权审批，超过授权额度的现金支付必须先通过应付账款核算方可支付。三是建立全球现金管理模型，对各单位现金结算总额、库存现金额度、大额现金支付业务以及现金结算比例等指标进行事后监控分析。
5.在备用金管理方面，为了避免现金管理的高压态势使得各单位通过备用金规避监控，公司不仅在共享审核上将备用金等同现金管理。同时还建立备用金管理模型开展备用金总额、借款人身份、账龄等多维度监控。
（五）境外资金管理体系建设风险分析
1.建设难度认识不够。境内司库只是建设一个国别，境外司库则是N个国别，每个国别结算水平、结算习惯不同，法律法规和经营环境存在差异，以及中资企业全球银企通道建设经验不多，困难很多，注定了境外资金管理体系建设是一个持久且艰巨的任务，建设过程存在很多无法预料的困难。
2.建设目标不清晰。在搭建境外资金管理体系时，如果没有明确“管什么、怎么管、管多深”三个问题，就很容易掉入比照境内司库体系标准建设“大而全”的“境外司库”的陷阱中，因此企业在启动境外资金管理体系建设时一定要结合自身境外业务现状，覆盖主要业务，抓住主要矛盾，解决主要风险即可。
3.政策和环境研究不足。境外资金管理体系建设和推广应用，需要进行国别财税法律、银行发展水平等研究，从而审慎制定跨境运营管理方案，如果环境研究不透彻，很容易在资金结算的过程中产生合规风险。
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