引领财资创新,助推金融转型

中国企业新趋势:从SSC走向GBS | 2017中国共享服务领域调研报告

未来是一个万物互联、智能计算和开放共享的时代,共享服务将向全球化、智能化、创新拓展的GBS模式发展。在企业集团化、国际化、多元化的发展过程中,将价值链的辅助活动集中起来,建立GBS,势不可当,全球的企业在财务管理领域都将面临着转型的机遇和挑战。

文 | ACCA、中兴财务云、GE

来源 |《财资中国|财富风尚》杂志2017年12月刊

《中国企业新趋势:从SSC走向GBS | 2017中国共享服务领域调研报告》

随着从国内市场向全球市场迈进,越来越多的中国企业开始快速部署SSC(Share Service Center),将其作为财务转型再造、支持企业经营和战略的第一步。同时,技术、经济和市场环境的变化使SSC在业务服务和交付方式面临着全新挑战,SSC需要不断探索和创新,为客户提供更加便捷、灵活、多样的定制化服务。GBS(Global Business Service,全球SSC)的发展,将促使共享服务成为全球化资源协作的关键,为中国企业的全球化战略提供巨大的推动力。

ACCA与中兴财务云、通用电气(GE)全球运营联合开展了“中国共享服务领域”的调研,《财资中国》作为全程媒体支持伙伴也参与了本次调研,一起探索共享服务模式在中国的应用现状及未来发展趋势。此次调研清楚地描述了共享服务模式在中国的实践应用和发展趋势,同时明确勾勒出中国SSC的常见问题及未来挑战。

SSC调研结果要点:

1. 规模百亿以上的企业,有更强的动力建立SSC。年收入100亿元以上的受调研企业中,76.0%的企业建立了SSC;而在年收入100亿元以下的受调研企业中,这一比例下降到了38.1%。只有当企业规模达到一定程度时,SSC模式才会更具经济性。2. SSC的选址集中于北上广深等一线城市或地区。63.7%的接受调研企业SSC建立在北上广深等一线城市或地区。受调研企业表示,与总部沟通的便利、劳动力的可获得性与受教育情况,是SSC选址时首要考虑的因素。3. SSC的业务范围集中于交易频繁且易标准化的财务核算类业务流程。接受调研企业SSC的现有业务范围主要集中于费用报销、应付账款、总账管理、应收账款及资产管理等财务核算类业务,这几类业务是SSC发展过程中形成的典型业务,最易实施。4. 为员工提供明确的职业发展通道最受SSC管理者的关注。在人员管理的过程中,接受调研企业最关心的三个问题是:为员工提供明确的职业发展通道、培养员工的全局观及流程优化的意识和方法、新时代员工的管理与激励。5. 服务质量是中国现有SSC绩效衡量的最重要标准。80%以上的接受调研企业将业务处理质量、业务处理时效、服务满意度作为SSC业绩表现的衡量标准。SSC的实施始于客户需求,并以提高服务水平作为中心的运营目标。6. 共享服务在业务处理标准化、加强总部管理与控制、形成企业数据中心方面取得了良好成效。调研显示,大部分企业通过实施财务共享服务,实现了各地业务处理标准统一,利于总部管理;提高了工作效率,促进了业务处理流程标准化。同时,还有助于形成企业数据中心,为企业经营决策分析提供数据基础。7. SSC将向数据共享中心、云服务中心、全球多职能中心(GBS)的方向发展。为了提高效率,领先的SSC已经进行了自动化与智能化方面的探索。使用新兴技术、提高业务处理自动化与智能化,将SSC转型成大数据处理及分析中心,为企业实现价值创造,向更创新、更拓展的GBS模式发展,实现SSC的全球化,是中国现有SSC未来的发展趋势。

建立SSC的企业

企业建立SSC时,可以选择建立唯一的SSC,或者多个SSC。调查结果显示,在已建立SSC的受调研企业中有55.8%的企业采用了单一中心模式,44.2%的企业采用了多中心模式。外资跨国企业普遍建立了多个SSC,与服务对象的时区、语言、文化逐渐接近是首要的驱动因素,可以降低语言、时差等因素造成的地理障碍及文化差异(图1)。

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▲图1 受调研企业建立的SSC个数及建立多个SSC的驱动因素

此外,在与领先实践企业的访谈中,有SSC的管理者提到,在建立SSC之初,是否建立唯一的综合SSC,一个具有影响力、可以领导不同团队的领导者十分关键。在SSC筹建初期的1~3年内,需要业务、财务与人力资源等提供支持与配合,以完成大量流程优化及变革协同。此时,在同一个领导者的领导下建设SSC,推行会比较顺利。否则,综合SSC的建设就会困难重重,这时比较适合的方式是建立多个SSC,各项职能分别共享。

国内企业(包含国有企业、民营企业)的SSC整体规模偏小,同时,在接受调研企业中,国内企业的SSC持续运营时间在3年以内的比例为56.5%,这可能与国家财政部门政策以及国家战略有关。2013年,财政部下发的《企业会计信息化工作规范》文件中明确要求,“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当利用信息技术来促进会计工作的集中,逐步建立财务SSC”。2013年“一带一路”倡议的提出,激发了中国企业的海外扩张和全球布局,同时也进一步激发了中国企业建立SSC、控制全球化经营风险的热情。

在调查中发现,接受调研企业建立SSC的原因多样,其中,“通过标准化、流程化的作业模式,使企业更加灵活地应对业务扩张及市场波动”占76.7%,“通过基础职能与管理职能的分割,使企业聚焦核心业务”、“通过合理规划选址、再造业务流程、优化信息系统等手段降低人工成本”均占比60%以上。此外,也有40%以上的企业表示通过建立SSC,支持企业实现组织变革、加快企业转型(图2)。

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▲图2 建立SSC的主要原因

格外重要的SSC选址

建立SSC,选址是非常重要的决策。调查发现,63.7%的SSC建立在北上广深等一线城市或地区,这些城市具有良好的基础设施条件、地理位置及人力资源优势,这些为企业提供高水平的共享服务奠定了基石。但是随着一线城市的人力成本、运营成本的不断攀升,企业也开始选择在成本较低的二、三线城市或地区建立SSC,如西安、成都、苏州、天津等。受调研的企业建立SSC选址时,首要考虑的三个因素为:集团总部的沟通成本和管理成本(55.8%)、可接受的人力成本(48.8%)、高素质的人力资源(47%)(图3)。可见,保障与总部的沟通、劳动力的可获得性与受教育情况,是企业SSC选址时需要考虑的关键因素。

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▲图3 SSC选址时最重要的影响因素

SSC的运营管理

SSC的实施始于客户需求,目标是提高服务水平,因此服务质量是其绩效衡量的重要标准之一,同时也说明,现阶段的SSC更关注于运营质量而不是运营成本。在大型集团的SSC,可以通过质量中心等拥有专业资源的机构对共享服务的业绩进行衡量,发现并解决问题,但对于规模不大的中心,保证服务的质量是一项挑战(图4)。

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▲图4 SSC的业绩表现衡量方法

传统的财务、人力资源等部门不直接对外提供服务,不产生收入。在这类职能向SSC迁移的过程中,其定位也逐渐发生着变化。53.3%的受调研企业的SSC仍定位于成本中心,未向服务对象收取费用或者进行内部结算,这类SSC旨在通过集中,实现组织效率及成本降低。与此同时,有15.6%的受调研企业表示向服务对象收取费用,29.2%的企业与服务对象实行集团内部结算。未来的SSC应该是以市场为驱动的、相对独立的组织机构,并由成本中心向利润中心转化。与中国企业相比,外资跨国企业的SSC更多地选择向服务对象收取费用,该比例为25.7%,与服务对象实行集团内部结算的比例为45.9%,而在中国企业中,向服务对象收取费用的比例为8.0%,与服务对象实行集团内部结算的比例为20.4%(图5)。

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▲图5 SSC是否对服务对象收取费用

SSC的未来展望

随着信息技术的进步、业务复杂程度的提高、服务获取与交付样式的多样化,企业管理者对SSC的发展也提出了新的期望。65.6%的受调研企业最希望SSC后续实现的优化是使用新兴技术、提高业务处理自动化与智能化;63.3%希望将SSC转型成大数据处理及分析中心,为企业实现价值创造;60.5%希望进一步实现流程优化与流程再造。为了提高运营效率,领先的SSC已经进行了自动化、智能化等领域的探索,如机器人技术的应用、信息系统架构的重构等,以实现数据的互联互通及流程自动化。

此外,在财务领域首先应用共享服务模式,仍然是大部分企业的选择。在调研中,有企业的财务管理者提到,建立SSC的初期,规模较小,企业愿意为其投入的资源相对有限,因此共享服务项目会受到来自各方面的约束。从财务转型和加强集团管控的角度来看,亟须借助财务共享这个工具。共享服务的实施,为企业建立战略财务、业务财务和共享服务互为支撑的体系提供了基础,助力企业实现财务转型。

★ 中国企业SSC的业务分布如何?针对SSC人才的培养和管理,有哪些借鉴经验?SSC的实施收益主要有哪些?请查阅《财资中国|财富风尚》杂志2017年12月刊(可在财资中国官网订阅)。

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