目前，随着模式、流程和技术的创新，共享服务从传统模式向世界一流共享服务延伸。这也促使共享服务的定位、模式和边界等发生了改变。如何从顶层设计看世界一流共享服务呢？近期，财资中国专访德勤中国管理咨询合伙人杨扬，从全球视角阐述如何构建世界一流共享服务，以及共享服务未来的发展趋势。

从全球视角来看，共享服务的发展演进经历了三个阶段。阶段一，以集中作业、提高工作效率为主要目的，重心在于降本增效。阶段二，随着企业软硬件设施的提升，共享服务的重心在于协助管理层扁平化地管理整个企业。阶段三，在智能化、数字化的趋势下，共享服务的工作范畴在横向和纵向上不断延展。杨扬认为，当前，我们正处于阶段二向阶段三过渡的时期。

数字化转型下的共享服务价值

数字化是促进企业发展的强有力工具。数字化的落地一定要依靠企业的组织、人才以及流程升级。很多优秀的企业在不停地尝试使用数字化工具，提升经营效率和分析能力，并使自己获得更多洞见。而在此过程中，数字化转型面临一个非常大的挑战，就是整个企业端到端流程的标准化程度是否足够高，产生数据的质量是否足够好。数字化能赋予企业强有力的计算的逻辑和能力，但企业同时需要拥有高质量的数据，才能够获得辅助领导决策的有效知识内容。共享服务在企业的数字化转型中扮演着重要角色，可以说，共享服务是企业数字化的先锋官。

第一，共享服务具备推动数字化转型的基因优势。由于共享服务建立的基本理念就是标准化和统一化，成熟的共享服务平台可以覆盖企业财务的全流程，以及其他放入共享服务职能的流程，甚至可以辐射到企业的重要业务场景。在这个得天独厚的条件下，如果企业要使用数字化的技术，打造高质量的数据和标准，得出更有益于企业的分析或者报告，没有比将共享服务中心作为试验田更好的选择。

第二，在共享服务中心率先开展数字化转型能获得更显著的成效。因为共享服务已经涉及企业最多、最全的业务场景，并且承载了账务记录、数据产生、数据存储和报表生成等工作，在共享服务的平台上使用数字化，可以优化企业经营全流程，包括从业务活动到最后结果记录和呈现、分析。这是共享服务的独到之处及战略意义，在数字化转型升级的领域中，共享服务能够更好地助力企业获得数字化的价值。一方面得益于数字化浪潮，共享服务可以进一步提高效率和标准化；另一方面，如果共享服务承载的流程能够更加标准，产生更加高质量的数据，那么反过来也会让企业受益。

据杨扬介绍，很多企业的数字化转型在共享服务中心先行，比如前几年或者更早时候的机器人流程自动化、区块链的使用，很多企业，尤其是世界级的大型企业，首先会在共享服务中心使用这些新技术。

究其原因，共享服务本身覆盖的业务场景相对来说比较健全，并且共享服务中心的操作规范性和系统建设完善度也比其他部门相对更好，那么在这个基础之上，如果使用比较先进的数字化工具来推进工作进程，在共享服务中心的效果会比单纯的某个部门更加明显和可观。

共享服务既是企业数字化转型进程中的重要一环，也是企业数字化的推动者，更是数字化流程的使用者、拥有者。从共享服务自身的数字化进程而言，杨扬认为现在应该是处于从第一阶段向第二阶段的过渡时期。

共享服务数字化阶段一：更加关注自动化技术的应用，核心目标在于减少人力、降本增效，所以大多数企业的数字化应用都在朝着这个方向努力，比如机器人流程自动化，它的本质就是只要人工完成一次流程的操作，甚至完全不用人工操作，就可以由机器自动完成原来的工作。

共享服务数字化阶段二：随着共享服务自身的演进，共享服务的数字化从原来的以降本增效为目的，发展到需要在管理当中发挥作用，甚至是辅助管理层做决策，这时共享服务的定位和价值发生了变化。在这个过程中，共享服务使用的或期待使用的解决方案会更加关注分析、数据抓取挖掘的功能，那么这些功能就不是简单的以提高效率为目的，而是为了发掘更多的洞见，在原有的基础职能之上辅助管理层做出更加有效、有益于企业的决定。

数字经济时代的共享服务变迁

对于业内常说的“战略财务、业务财务、共享财务”三位一体的提法，以及近几年不断兴起的能力中心、专家中心、卓越中心（COE）等，当被问及各自之间的边界如何定义时，杨扬表示，以共享财务和业务财务为例，两者并不是同一个维度上的内容。共享财务是以一种集中、先进的方式管理财务内容的模式，而业务财务则是为了分析和管控业务而定义的。二者本身并不矛盾，共享财务可以包含或不包含业务财务。

杨扬介绍了德勤方法论的另一个讨论方式，即运营财务、业务财务和专家财务三个角色。“对于国内的共享服务而言，其承载主体通常是运营财务。因此，我们需要区分运营财务和业务财务，并让业务财务更加贴近业务，使运营财务能够更好地在共享服务中得到管理和运作。”杨扬指出，随着时间的推移和数字化进程的发展，以及新技术的不断涌现，共享服务的功能将会变得更加多样化和丰富。

一方面，共享服务的服务深度在不断向业务前端延伸。目前，已经有一些企业在共享服务中设立了卓越中心、分析中心和决策辅助等部门，这些部门涵盖了越来越多的分析和控制内容。这也就意味着，原本需要物理集中才能完成的财务工作可以在远程情况下完成，传统的共享服务的构建模式被打破。共享服务的发展将会推动业务财务承担新的角色，因为共享服务可以承担业务财务原本的一部分工作。业务财务部门的发展趋势应该是更加贴近业务本身的需要，并执行企业高层和总部的决策。

另一方面，共享服务的服务广度不断拓展。随着业务流程不断标准化，在数字技术的支持下，共享服务的服务内容会越来越丰富，形成全球范围内的商务服务中心，即GBS。在业务范畴的设计上，GBS并没有严格的限定，它可以包含财务、人力资源、采购、法务、行政等内容。从提供价值的角度来看，标准化操作和高质量的数据集中化等优势可以扩展到企业的各个方面。成立GBS之后，每个部门可以将操作类事务放到GBS下进行处理，各部门核心内容演变为类似财务的业务财务和管理。

之前提到财务时，人们通常会自动关联到会计等相关领域，但实际上这些角色正在逐渐分化并根据当前的生产力和技术水平进行调整。随着卓越企业的不断努力，这种趋势变得更加明显。未来随着生产力的推进和新模式的出现，运营财务、业务财务和专家财务这三个角色的重心可能会进一步调整。

世界一流共享服务的关键要素

如果十年之前企业需要建设共享服务，大家普遍会认为关键要素是要有优秀的财会人员，因为共享服务本身都是标准化的账务处理工作。但是，当下财务共享在三个角色之间互相串通、互相变化，那么原来处理的账务类内容，可能会越来越多地由数字化代替，而员工就需要去承载一些非账务类的内容，比如分析类的、业财类的、司库类的。因此，世界一流的共享服务需要关注数据治理、技术应用和人才能力三个方面。

第一，数据治理。共享服务所沉淀的数据可以分为两大类，一类是业务数据，在财务数据之外，还有整个流程端到端的数据，例如采购数量、供应商数量、支付周期等；另一类是操作数据，例如每个员工、每个环节所需要的时间。针对业务数据，可以横向对比供应商的数量、供应商下单的习惯、付款的周期，从中发现优化的空间；针对操作数据，可以细分并准确地定位到某个流程或某个人的效率，从而提高整体效率。

第二，技术应用。数字化技术正在重塑共享服务模式，改变人们的工作和生活习惯，大大减少耗时的工作内容。以ChatGPT为例，它可以轻松代替复杂的分析、撰写等工作。数字化能够突破物理界限和边界，让更多的人通过数字化手段带给企业价值。这也使共享服务可以打破物理距离的限制，以往约束共享服务的因素，如选址等问题将不再是需要重点考虑的内容。

第三，人才能力。共享服务所需的人才结构正在发生变化。首先，在专业领域需要有更加高端的人才，也就是指财务工作中需要懂司库、懂业财、懂管理会计的人才，单一的出纳、会计将会被数字化取代。其次，随着共享服务内容的横向拓展，需要员工具备非财务类领域的操作能力，例如人力资源、合规等，这突破了财务局限。再者，数字化浪潮下需要更多数据发掘和分析能力，员工不需要专业财务出身，但需要能够使用新技术，分析并挖掘数据价值。也就是说，共享服务还需要数字化和分析能力强的人员加入。最后，员工需要了解企业和业务的特性，以更好地支持共享服务的工作。

世界一流共享服务的顶层设计

当下，非常多优秀企业将共享服务独立出来。在这些共享服务设立之初，就在战略层面为共享服务创造了一个比较有利的环境。它可以自己去定位自身的商业价值，对于发展路径没有限制。

共享服务的商业模式设计有两种可能路径。第一，成为为集团服务的全面共享服务部门，即GBS，它提供服务的范围越来越广，由单一的财务服务延伸至提供非财务的服务，更全面地支持集团的中后台业务。第二，不排除一些优秀的共享服务本来只为本集团服务，但随着能力的提升，也可以为其他客户提供收费服务，成为商业服务公司。针对第二种可能，这一类型商业服务公司的优势在于，它在本行业中成长，对所处的行业非常熟悉，所以对于其他需要共同模式服务的企业，就可以直接帮助它们完成工作。

整体而言，构建世界一流的共享服务，需要比较高瞻远瞩的设计。随着中国企业走向全球，管理海外公司的中后台操作是管理层直面的挑战之一。由于海外扩张主要是通过并购，集团总部与本地管理团队在公司管理上拥有各自的话语权，总部很难在短时间内说服本地管理团队使用与境内统一的操作平台。这种情况下，即便集团拥有优秀的共享服务，也无法接收到经营数据。因此，中国企业在走出国门并不断扩张时，需要考虑如何在全球布局，以更好地服务全球业务。这需要有前瞻性的考虑，包括法务、合作模式、共享服务的选址等，而不仅仅是从业务上满足公司的发展需要。

未来，伴随数字技术的深入应用，共享服务的发展充满无限可能，杨扬将共享服务的发展趋势概括为以下几点。第一，共享服务所承载的内容可能会越来越多，不再局限于纯财务，可能会跨越不同职能部门。第二，共享服务在纵向上的延伸可能会越来越多，从前端业务到后端账务处理，甚至到结果呈现和分析，都可能由共享服务来承担。第三，作为数字化场景应用的试验田，共享服务可能会越来越多地使用非常有力的工具来主导应用的实施。第四，管理模式可能会从物理的集中变成虚拟的分散，但共享服务的理念，如标准化、统一化和协作等，将始终如一。第五，对人员的需求也会发生变化，从单一技能型人才转向复合型人才，强调沟通和协作能力的提升。

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