顶层设计
(1)制定具有战略高度的纲领性制度。《集团司库管理制度》应对集团司库管理体系进行定义,并对其管理范畴、模式、各方面实施工作做出原则性规定。
(2)制定司库管理运营层面的管理办法,以落实司库管理纲领性制度。以“支撑战略、服务业务、创造价值”为原则,制定适合集团自身的司库管理办法,如《现金与账户管理办法》《资金预算与资金计划管理办法》《流动性风险管理办法》《债务融资管理办法》《借款及担保管理办法》等。
(3)制定司库管理业务执行层面的流程细则,以落实相关管理办法。
2. 重塑管理架构在集团层面成立专业委员会,对司库管理体系建设的重大事项进行决策。构建“集团财务部—子集团资金中心、财务公司/境外运营中心、财务共享中心—成员企业”总部统筹、平台实施、基层执行的“三位一体”组织架构。
专业委员会:司库管理体系最高决策机构。负责制定司库管理体系的战略架构、工作目标、规章制度,负责执行层面的能力建设及业务管理。
集团财务部:司库管理总部。提出司库管理体系规章制度的具体建设方案,统筹数字化司库管理系统建设,对司库业务、风险、绩效进行归口管理。
财务公司/境外运营中心:司库管理体系的专业服务机构。统一资金收付、专业顾问服务、数据服务、信贷服务、资金服务、票据服务、结售汇服务等重要事项备案,落实集团资金、账户等管理要求。
子集团资金中心:司库管理体系的执行机构。对下属企业司库业务进行运营管理,包括资金的结算管理、流动性管理、风险管理等。
财务共享中心:司库管理体系的专业服务机构。对司库业务进行合规控制和费用控制。
成员企业:司库管理领域业务发起单位。
业务建设方案
1.构建“集权管控、集中管理”的账户管理体系
账户管理中央集权制,集团统一管控开销户流程、账户备案、低效账户清理及银企关系;集中管理账户状态、账户资金等信息。
(1)制定《账户管理办法》,明确各机构账户的管理职责,制定账户开立标准,统一集团开销户管理权限,子公司可根据业务进展提出开销户申请并执行。
(2)匹配《账户管理考核管理办法》,账户开销户办理进度慢,账户备案不及时、资金归集率低等计入KPI管理。
(3)优化内控流程,建立账户开销户审批流程应由集团统一审批的审批流程,实现账户开立、变更及销户全生命周期管理。
(4)加强银企合作管理,根据银企战略合作制定账户开户行银行账户白名单,优化银行伙伴资源。
(5)账户可视管理,建立账户信息档案,多维度存储全量账户信息,控制账户数量,及时清理低效账户。
(6)资金实时监控,通过银企直连、RPA技术,实时获取集团账户资金头寸和交易动态,并防范异常交易风险。
2.集中运作,盘活沉淀资金,提高资金利用效率
(1)统筹资金集中运营模式。集团资金中心统一资金集中运营模式,制定资金归集管理办法,提高资金归集执行率,提升集团资金管控、运营水平。
财务公司作为境内资金池服务机构,为集团资金中心提供境内资金集中金融服务;境外运营中心作为境外资金池服务机构,为集团资金中心提供境外资金集中金融服务。
(2)搭建灵活、高效的资金集中管理体系,根据企业自身管理诉求,设计适合的资金集中、调拨、内部存贷款管理方案。
在集团内部,根据子集团、上市公司的资金独立性要求,建立多结算中心,配套多方式资金归集、下拨方案,如“定时归集+手动拨付”“定时归集+计划下拨”“定时归集+余额补足下拨”等。
基于结算中心架构,配套多结算中心的上下级内部账户管理体系,服务于内部资金归集、下拨核算。建立内部资金交易机制,引导资金充裕成员单位将资金留存在集团资金池,同时支持资金赤字单位用款需求,提高内部资金流动率,提高内部资金利用效率。
3. 强化预算约束、计划管控
集团企业层级多、管理体系复杂,各子集团或上市公司存在不同的预算管理要求,集团通过建设多套资金计划组织体系,分配给不同编制单位使用,以满足各单位的预算需求,同时实现集团预算的统一管控。
(1)有预算不超支,无预算不开支
事事有预算,支出有计划。采用“预算+计划双管控”的方式管控企业资金,做到事前有计划、事中有控制、事后有分析,实现有预算不超支、无预算不开支的资金管控要求。
预算作为事项性控制,没有列入预算范围的事项不允许发生资金业务;列入预算范围的事项需结合预算指标控制资金额度,如工程预算中的工程款项支出,需结合工程进度进行浮动,实际资金支出需严格按照工程进度的比例进行控制。
计划编制过程受预算指标影响,在预算指标的基础上结合具体业务需求编制资金收支计划。
(2)加强计划考核,规范用款流程
资金计划的目的是平衡资金头寸、保证资金链稳定,为了执行到位,达到设定目标,需要配套考核保障。结合集团自身管理模式、行业特性、组织体系等因素,考核计划偏差率。
偏差率包含正偏差和负偏差,正偏差指超计划支出,负偏差是指计划提报后未100%执行。
规范成员单位用款流程,事前合理计划,既不漏报、忘报,造成流动性风险;又不超额申报,造成资源浪费。
(3)预测资金盈缺,前瞻性布局金融资源
资金预测是企业不可或缺的资金管理手段,通过大数据、人工智能技术,对未来一段时间的资金盈缺进行预测,根据预测结果,提前布局金融资源,确保资金链稳定。
企业应充分利用投融资计划、采购销售计划、资金存量、日常琐碎收支等数据,设计科学的资金预测模型,对未来现金流进行科学预测。
4.设计灵活、高效的结算流程
梳理付款流程,将业务流程和作业标准整合为标准,遵循标准化规则的同时,贴合成员单位实际用款习惯,提升结算效率和质量。
例如,企业根据资金流现状,人工调节是否需要进行付款排程(资金较为紧张时期,控制付款节奏,保障资金链稳定);特批的紧急付款,直接由业务前端执行;一般付款默认不包含付款排程,受资金计划管控。
收款按照流程划分为三个阶段:应收阶段、催收阶段、实收阶段。
应收和催收阶段重点关注从完成销售到客户付款的过程,实收阶段重点关注从收款银行收到款项到企业对账确认收款的过程。在实收阶段,利用现代信息技术,及时将收款信息通知业务部门认领,并自动生成会计凭证,提升部门间协作水平,服务于业务部门的应收账款管理,提高收款结算效率。
5. 全流程、智能化债务融资管理
搭建含授信、担保、贷款、发债等融资工具的债务融资管理平台,对债务融资进行全流程管控,并运用大数据、人工智能技术实现债务融资数据多维分析,支撑管理层及时、正确决策。
(1)债务融资全流程管理
搭建债务融资管理平台,实现全集团债务融资从融资计划到授信合约,从多品种融资管理到授信占用,从还款预测到还本付息的业务全生命周期管理。
对融资计划进行授信额度管控,管控整体信用风险。根据贷款机构要求,及时进行利率调整,设置利率调整方案,自动计算各期间贷款利息,节省人力成本,提高利息计算效率及准确率。多维度分析授信额度使用情况,自动计算还款计划,贷款到期智能预警,提高集团资金流动性管理能力。
(2)智能推荐融资方案
用款单位在集团授信额度、融资品种及额度管控下,根据自身用款需求,设计多种融资方案,通过债务管理平台进行智能比对,推荐最优融资方案,提高用款单位融资落地决策效率及水平,降低综合融资成本。
6. 智能化票据集中管控
企业在使用商业汇票结算时,通常会选择电子商业汇票,较之纸票,在交易效率、信息获取等方面均有较大提升,却依然面临着监控难、管控差、周转效率低等问题,限制了票据管理水平,无法最大化票据资源价值。
监控难:集团无法获取整个集团票据资源信息,难以支撑集团战略决策。
管控差:各成员单位自管自有票据,集团没有集中票据资源,难以提升票据资源金融价值(发挥规模优势,降低贴现利率;票据贴现进行高价值项目投资等)。
周转效率低:没有形成内部票据资源调配机制,造成票据沉淀量与新签发票据量“双高”现象。
为解决以上痛点,搭建全方位票据管理业务体系,包括银行票据池、银行票据授信、商业汇票业务,集团根据管理经营需要,选择建立适合自身的票据池管理方案,灵活调配票据资源,实现票据资源最优配置,提升内部周转率,降低票据融资需求,降低财务成本,减少资金占用,最大化集团利益。
(1)票据全流程线上监控
实现电票直联的银行,在票据管理平台全流程操作电票业务;无法实现电票直联的银行,网银操作电票业务,RPA机器人定期自动下载电票信息,更新至票据管理平台。针对不同的票据操作,配置符合集团管理规范的业务流程,自动推送至相关责任人审批,实现票据全生命周期管理;线上实时监控,智能预警,管控风险;系统日志管理,实现风险事件可追溯。
(2)制订灵活的票据集中方案
实现电票直联的银行,集团设置黑白名单(承兑人),实现电票的自动签收、拒收或提示;非名单内电票,批量手工进行签收、拒收操作。
根据集团自身管理目标,选择电子商业汇票集中方案,并对集中的票据资源进行内部调剂,银行票据池质押、贴现等,同时进行内部清算(收益、成本、内部电票账户、内部活期账户清算)。
强管控型:成员单位将收到的电子票据全额转让至集团,集团持有票据资源;
松散型管控型:制定电子票据内部交易机制,吸引各成员单位将票据托管至集团(所有权未发生转移),集团可统筹调配集中的票据资源。
(3)多维票据额度管控
细化票据额度管理,从银行票据池额度、银行票据授信额度、资金计划额度三方面着手自动管控票据支付,把控流动性风险,服务集团总部预算决策。
7. 全球资金账户可视、可控
通过银企联技术,可以掌握集团的全球账户信息,及时获取账户余额和明细,实现集团全球账户资金可视,为境外资金集中提供基础。
搭建境内人民币现金池、外币现金池,以及境外人民币现金池、外币现金池,多池联动,实现内部轧差结算、内部拆借、内部兑换,提高资金跨境结算效率,节省财务费用,提高内部资源利用效率。
8. 提升应收账款管理能力
搭建应收账款管理业务体系,包括客商管理、合同管理、应收应付管理,集团根据管理经营需要,规划应收账款管控方案,各项业务协同处理,提高应收账款管理能力,提升应收账款质量,降低应收账款金额,减少资金占用,提高资金周转效率。
从三方面着手,提升应收账款管理能力:
一是内部协同。针对内部关联交易,销售方录入报账单,协同生成付款单,及时清理内部应收账款。
二是外部协同。外部交易对手同时为供应商、客户情况下,定期提取集团同一交易对象的应收账款、应付账款数据,等额部分双方进行清账,压降资产负债率。
三是客户管理。管理前置,细化、动态管理外部客户,进行分级、排名,加大优质客户合作力度,提升应收账款质量。
9. 加强内部信用管理
通过内部成员单位信用管理,优化集团内部资金资源、担保资源配置,引导资源向集团战略规划倾斜,优化集团产业,提升整体经营能力及竞争力。
(1)建立内部评级管理
搭建内部评级模型,分为财务性指标、非财务性指标,对集团成员单位综合实力进行科学评价。
财务性指标包括营运能力(应收账款周转天数、存货周转天数等)、偿债能力(流动比率、资产负债率等)、盈利能力(销售毛利率、净利润率等)、成长性(销售增长率、利润增长率等)、现金质量(经营性净现金流量、盈余现金保障系数等)等。非财务性指标包括股权结构(集团股权占比,少数股东资质等)、信用状况(历史还贷情况或有负债情况等)、管理能力(管理层学历、履历、历史业绩等)、竞争优势(主要技术市场领先性、规模优势、区域市场竞争力等)、内部贡献(结算中心存款日均余额、内部管理执行情况等)、集团内地位(集团主要产业、不可或缺附属产业、所处行业等)等。
(2)优化内部担保、借贷资源配置
根据各成员单位评级及规模,配置内部担保、借贷资源。内部担保通过设置审批流,由集团统一管控;内部借贷通过内部授信额度进行管控;在满足成员单位借款、担保融资需求基础上,引导资源流向更利于集团发展的方向,并防控全集团的流动性风险及负债风险。
10. 打造产融生态链
基于自身信用、金融资源优势,通过引入优质金融机构,充分利用自身信用、交易数据搭建供应链金融场景、融资模式,服务整个集团产业链健康发展,打造产融生态链,提升产业链竞争力。
交易数据主要包括:供应商、客户评级数据,采购、销售订单,应收、应付账款,存货、票据等。融资模式主要包括:交易融资、动态折扣、保理、存货质押贷、商票保贴等。
11. 挖掘司库数据价值,“预测+分析”两手抓
对司库及业务数据进行整合,服务于资金预测及多维度分析,根据资金预测布局金融资源,根据多维度分析结果适时调整集团决策,实现“前瞻性布局+事后调整”,提升集团整体管理决策水平,服务于集团高质量发展。
内控体系
金融市场风险:通过市场数据动态更新、利率汇率波动影响分析等进行管控。
信用风险:通过内部单位信用风险、客商信用风险、员工信用风险等进行管控。
本文作者李伟发
来源:企业管理杂志(ID:qyglzz)
该文未经许可,禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载,请通过向企业管理杂志(ID:qyglzz)公众号后台申请并获得授权。
财资一家(TreasuryChina)已获授权。
评论 (0)