共享服务以其降低财务成本、提升企业经营效率、降低经济风险、加强财务管控等多重优势，获得了国内外诸多企业的青睐。
时至今日，在数字化技术的加持之下，共享服务已经不止步于充当绿叶，仅仅为业务服务，而将借助数据优势、平台优势为企业经营赋能，完成价值创造的华丽转身。
为此，财资君特别策划大咖荟栏目之财务共享系列，本文为财务共享系列第三篇文章，名企大咖们认为企业应如何构建共享服务？未来共享服务呈现出什么样的趋势？

企业应如何构建共享服务？

GE全球运营亚太中心总经理李景涛

想要成功构建共享服务中心，企业必须具备规模、支持、标准、人才四个条件。

第一，规模效应。通常来看，采用共享服务中心模式的企业，多为跨国、跨区域的大型公司，企业必须达到一定的规模。规模是共享服务中心建设的首要条件，因为只有规模达到一定程度，共享服务模式才会产生更大的经济效应。尤其那些总部具有强大管理能力的公司，共享服务不仅可以有效降低成本、保证服务质量，还可以将宝贵的管理能力和知识输送到各业务单元。除此之外，通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于更有价值的业务经营活动中。当企业规模比较小时，可以考虑将可共享的工作外包。

第二，领导支持。共享服务中心的构建要获得最高领导层的支持：一方面，共享服务中心的建立其实是一种改革，会对原有的管理模式和部分人员带来冲击；另一方面，共享服务中心的建设周期长，效果滞后，一定要获得最高层领导的支持，才能落实下去。

第三，制订标准。要有明确的目标和考核验收的标准。企业要明确共享服务中心的定位和功能，界定共享服务的职能范畴，设置评定共享服务是否成功的标准。每一个职能部门、每一个流程都要有企业级的标准，如果没有这个标准，就做不好共享服务。

第四，人才培养。共享服务中心对人才的素质要求比较高。一般认为，共享服务的工作大量是基础性、重复性的，只需要基础性人员即可。实际上，共享服务中心的员工都是复合型人才，除本职工作的专业技能之外，还要懂一些基本的业务。

蒙牛集团财务共享服务中心总监李秀丽

一是建设的先进性。主要聚焦于三点：（1）实现一步建成、全业务流程同步模式。（2）采取了整体设计、分步实施的策略。对财务的全部环节进行设计，根据每个环节的规范度陆续纳入共享。是采取一步到位还是分步实施的方式，企业需要结合自身情况进行综合考量。（3）信息技术的投入和创新支持。

二是运营的智能化。财务共享服务中心通过质量管理、流程优化、服务绩效评价“铁三角”的循环运营机制，整体优化运营，提升客户满意度。

协鑫集团有限公司助理副总裁张锋

第一，共享中心建设在实施之初必须借助数字化等技术手段来实现标准化，这样才能够顺利完成组织和流程的再造，向服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务；

第二，基于企业性质的不同（包括行业属性、发展阶段、上市与否等），财务共享中心的建设没有放之四海而皆准的普适性方案，所以不能简单机械地复制其他企业既成的模式，只能通过不断地交流与碰撞，在融会贯通中逐步探索出适合本企业的共享发展路径；

第三，要根据企业的战略布局不断地对财务共享中心的职能定位、组织架构和人员配置等方面作出调整，以适应企业的发展状况，这样才能真正发挥财务共享中心的价值；

第四，在服务好产业集团的基础上，可以通过市场化运作，调研财务共享中心的价值、作用以及未来发展的方向，从而反哺集团的财务管控。

康明斯（中国）投资有限公司财务服务总监徐庆东

（一）可靠服务是基础。客户将财务核算工作交给共享服务中心，可以防止基层单位人为的会计核算差异，得到及时、准确、真实、可靠的数据，提高财务信息的可靠性；可以强化管理制度和标准的执行落地，实现管理流程的规范化、标准化、可管控，为加强管控、防范风险、提高整体竞争力奠定基础。

（二）高效流程是支撑。共享服务中心通过标准化作业、按照作业量进行绩效考评等管理方式，在降低成本的同时也大大提高了工作效率；可以将财务、HR、IT等相关服务职能纳入，使企业在扩张发展过程中不必为重复建立服务组织而耗费精力和成本；让客户感到支付的服务成本物有所值，从而愿意将更多的业务（契合共享服务模式）交给共享中心，形成良性循环。

（三）深刻洞察是关键。首先是对数据的洞察，财务共享服务中心通常连接庞大的数据库，其所能接触到的数据远远多于企业内部的其他任何部门；再者是对业务的洞察，只有跟业务联系起来的数据分析才能提升财务共享服务的价值，企业可以通过有效利用财务共享服务中心内部多样化的功能、数据和技术，拥有更深刻的商业洞察力，制订更精准可行的商业规划。

未来共享服务呈现出什么样的趋势？

GE全球运营亚太中心总经理李景涛

（1）从组织和模式上，未来共享组织——“共享的共享”将出现。随着业务拓展，大中型企业都将采用共享服务中心作为运营模式。而随着各大共享服务中心发展到一定规模，纳入更多的业务流程，并且数字化转型到一定程度，市场上会不会出现为共享服务中心服务的共享，成为“共享的共享”，这是一个值得探究的话题。未来，一些中小型企业需要得到快速成长，它们需要很多资源来实现这一目标，但它们自身的职能部门可能并不是那么成熟，那么这些服务就可以交给全球运营服务的团队。

（2）从实施和路径上看，技术和人才是未来共享服务的关键因素和瓶颈。随着数字化程度逐渐增高，共享服务中自动化、智能化程序所占比重将有可能超过人力工作的比重。区块链、人工智能等技术成为共享服务获得进一步突破的关键，而与之相应地，硬件性能、人才素养也需要同步跟进。未来的共享服务中，人将会作为机器的管理者、程序的制定者出现，既懂业务（财务、人力资源、税务、供应链、法务、商务等）又懂IT的复合型人才成为市场所需。

复星集团财务管理中心总经理张立纲

虽然目前企业的财务共享服务中心发展水平参差不齐，有的处于建立初期，有的已经进入2.0或3.0阶段的深水区，但业内有一点共识——财务共享是财务转型的必由之路。随着数字化进程加速以及企业的迅速发展，通过财务共享服务来提升效率是大势所趋，而且精细化运营、智能化平台、敏捷化组织将是共享服务重点探索的方向。

康明斯（中国）投资有限公司财务服务总监徐庆东

未来的共享是共享中的共享，其核心是以数字化战略为驱动，通过“生态＋网络”的协同模式，不断聚焦客户价值、优化服务流程，构建“能力＋资源”的共享平台。

在此图景下，未来共享服务将呈现五大关键趋势。

（一）RPA和人工智能等技术得到更广泛的应用和推广。重复性、流程化、标准化的交易行为未来会被RPA替代，通过简化繁琐的流程和运营，可以提升工作效率、保证工作质量、节约工作成本、增加企业价值、及时响应业务需求等。

（二）数据分析和洞察力成为基本能力要求。共享服务中心将成为企业的数据中心，因为经营过程中的所有信息都会以财务数据的形式呈现。大数据提供的全方位、多视角的信息将为企业的财务决策和经营战略提供助力。

（三）劳动力的转换。随着企业信息化进程的加速推进，共享服务中心未来更需要复合型人才，除了要求具备娴熟的财务专业能力、丰富的业务知识、高效的工作能力之外，更注重具备快速学习掌握新技术的能力、信息分析的能力以及价值创造的能力。

（四）更加注重集成服务和端到端的流程优化。未来，在互联网、云计算、大数据等信息技术和企业业务处理不断融合的基础上，共享服务的功能将进一步扩展，从财务领域逐渐拓展至生产经营的整个过程，全面集成和融合客户所需要的各种服务。在为客户服务的过程中，各职能部门之间的协作更加紧密，流程更加贯通顺畅。

（五）向以客户为中心的运营模式转型。移动互联时代是客户主导型经济时代，企业更加关注客户端到端价值诉求和客户体验。未来的共享服务也将以客户为导向，提供更加个性化、特色化的服务，提升客户的体验。

在数字化的价值管理形势下，未来的财务共享服务中心将转变成企业管理的知识中心、技能中心、数据中心以及盈利中心，相对应的，CFO未来重要的职能就是数据利用、价值发现和风险管控。