随着世界经济全球化的发展,大型企业间的竞争日益激烈。企业之间的兼并、合并以及企业内部的整合等日趋增多,全球经济发展的一体化、企业发展的规模化已经是一种不可逆转的方向。在这样的背景下,各大型企业都希望运用更为先进和有效的管理思想和技术手段增强企业自身的竞争力,财务共享服务模式被广泛使用。
文|张守彬 任振清
H集团财务共享中心案例分析

图 H集团财务共享路径
战略定位
- 一是财务管控中心,负责全集团会计处理业务,包括会计核算、资金支付结算、会计报表编制和财务决算等相关工作。
- 二是数据价值中心,负责规范全集团的财务数据标准和模型,统筹效益分析和绩效评价,开展数据价值挖掘,提供多维度的分析与预警,为管理决策提供支持。
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三是人才培养中心,负责招聘、培养、输出财务人员,为集团发展培养优秀财务人员。
运营模式
组织设计
业务流程
信息系统
H集团财务共享模式下的变革
H集团财务共享中心主要成效
三是共享中心服务内容从基础性核算向高级管理咨询服务升级,利用大数据进行管理会计活动,提供精深的决策支持,将共享中心转变为数据管理中心。
四是共享中心服务模式从物理集中处理业务向虚拟职场移动互联网处理业务及信息异地交互转变,从刚性运营向柔性服务转变,从统一业务处理向共享客户参与转变。
关于作者
张守彬
中国华电集团,管理学硕士、中国注册会计师,曾主导实施大型企业财务信息化、财务共享服务中心项目。
任振清
曾在国际咨询公司任职十余年,会计硕士,PMP,著有《财务数字化转型:大型企业财务共享服务中心建设实践》等多本专著。
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