业财融合是个常议常新的话题，随着数字化技术的升级与推广应用，业财数据治理、财务中台、业财数据服务等名词高频出现在各大企业业财融合的主题研究以及实践应用中。数字化时代深入解决企业业财融合问题，既要充分借助数字化技术、工具普惠应用的红利，以理念引领、技术赋能，彻底打破业务和财务的条线壁垒，贯通业财流程与数据，也要结合外部环境变化与企业战略、经营模式的调整创新，形成贴合企业自身战略要求、契合市场并能够敏捷应对变化的平台化能力，进而获得企业长远的发展。

文/董兴荣 姚顺意

数字化大潮下，云计算、大数据、人工智能、区块链等不断涌现的新技术为企业带来了巨大的挑战和机遇，也给企业财务管理带来变革契机。企业如何通过先进的管理模式和数字化技术促进业财融合，实现企业的战略目标，是每个企业管理者都必须思考的问题。

随着企业业务日益多元，烟囱式管理已经不能满足企业发展需求，企业必须打破业财壁垒，深化数据治理，不断进行管理模式和体系的升级迭代。近期，《财资中国》专访安永（中国）财务管理咨询服务合伙人桑慧玲，请她基于多年服务大型集团企业财务战略、业财融合的实践，从业务管理的角度出发，探讨在业财融合过程中如何以理念引领、技术赋能，推动企业数字化转型升级，获得企业长远的发展。

战略升级，业财融合进入关键时期

人们常从财务的角度来讨论业财融合，但通过深层接触之后发现，业财融合往往是来自业务经营的需求。业务与财务之间的相互连通，可以带来数据从透明到洞察、风险从可视到可控的进一步升华，助力企业在数字化浪潮中，持续提升经营效率，防范风险。

“多元化＋多层级”，因地制宜推行业财融合

近年来，我国企业逐步开展全面数字化转型。随着业务形态和经营范畴不断扩展，企业实施业财融合也需要考虑更多方面。

  • 第一，多元化经营。大型企业具有多元化的业务，业务复杂且灵活多变。在此特点下，企业高层领导希望企业各业态相互协同、同步发展，从而形成良好的生产经营活动环境。为达到这一目的，财务、业务信息必须做到透明、准确，整个企业的经营情况应该可视、可控、可调配，从而为战略决策起到支撑作用。
  • 第二，多层级视角。管理者所处位置不同，对业财融合的要求也会有所差异。企业的掌舵人希望整个企业的经营动态能够及时可见，又有工具能够让整体可控，最后实现资源协同可调配，从而进行更高效的管理和决策。财务人员关注在业财融合的前提下，如何深入业务部门，将财务的管理、控制活动延伸至前端，做到事前和事中的控制，在投资支持和分析活动中实现财务的价值增值。而业务部门希望在业财融合的环境下，业务人员能够更具备全局观和风险控制的意识，从而认识到每一项业务都必须创造价值。
  • 第三，多系统融合。国内业财一体化的要求伴随端对端的系统、流程建设。业财融合分为两个部分：方法和工具（系统），借助传统的ERP难以实现深度的融合。因此，推进业财融合需要同步进行数字化信息系统的搭建，做到及时响应不同板块的需求。

“破壁垒＋通数据”，解除业务发展困局

推动业财融合，有来自各个层次的原因，而要实现业财融合，必须有自上而下的驱动。这需要管理者在企业经营过程中发现业务流程中的断点，并且有魄力驱动变革。通常而言，推动业财融合是为了解决两大类问题。

  • 第一，打破原有组织之间的壁垒。在国有企业或者重组改制后的企业中，由于业务版图大、区域特征明显和企业层级多等多种因素，企业内纵向的上下级之间、横向的各部门之间存在不同程度的割裂。业务走在前端，而财务等管理部门偏后端，业务流程和财务流程分割，各部门之间信息不通畅、目标不同步。
  • 第二，解决数据时效性不足、业财数据不畅通的问题。数字化时代下，多版图、烟囱式管理模式数据不畅通，业务、财务数据标准不统一，记录维度不相同，统计口径不一致，各类系统各自为政，数据传输时效性不足、数据分析欠缺，企业经营者难以实时掌握数据。种种弊端不利于企业集约性管理、协同。

上述问题不断积累，久而久之，企业管理会出现问题，经营者感受到管理不畅，势必要推动业财融合，进行企业级变革。

“控风险＋创价值”，业财融合助力企业经营

业财融合是过往管理活动的优化和持续。在推行业财融合时，需要从行业的角度考虑，并且针对企业个性出发，满足不同类型企业的差异性需求。整体来看，业财融合的价值体现在三方面。

  • 第一，短期内实现风险防范。相对而言，财务更容易在风险防范方面发力。在启动业财融合时，通常是把财务管理往业务端延伸，进行事前、事中、事后的控制及合规校验，提供业务导向性的预测分析和风险提示，帮助更好地从财务口径考虑业务，如利润、成本、资金等方面，从而降低风险，提高业务可能性。近年来，企业在收入方面的流失有以下几种情况：（1）经营环境中操作不当引发的利润流失；（2）预警机制不当引发的利润流失，如费用不合理或重复支出等；（3）合同保障不力引发的利润流失。通过业财融合，从财务的角度介入业务发生的当下，可以有效避免发生上述情况。
  • 第二，真正创造利润。以往的客户画像缺少财务支撑，缺少财务属性的刻画。现在的业财融合更有针对性，在不同行业、不同收入类目中，基于大数据可以援引区域信息，引导企业客户政策调整。业财融合中的价值创造可以体现在企业的利润表之中，可以看到企业的收益更高、客户的质量更好了。
  • 第三，便于企业管理者看清企业发展方向、洞察和规划未来。以往由于多种原因，企业最上层的领导人不能看到企业的经营动态，比如资金的类型、状态，后续可能的开支等。财务需要加强与业务的协同和配合，才能将财务数据翻译成合同信息，便于企业管理层了解企业的全局动态。

桑慧玲感慨，业财融合从ERP时代就已经是管理者持续关注的重点课题，但是这些年才有所突破的核心原因还在于技术的突破。过往的业务数据存储在ERP中，企业经营对业务的管控仅依靠预算流程，对业务的考核仅体现在财务报表之中，这些工作方式已经不能满足日新月异的市场要求。而随着大数据、机器人自动化、人工智能等技术的突破，业财融合的构想有了进一步的发展空间。

数据融合，业财融合的关键之处

业财融合的治理要点在于数据。解决了数据问题，业务与财务才能有融合的基础。但是，业财融合中的数据治理并不是简单的数据融合。在数据治理过程中，要求其结果能够驱动流程顺畅地运转，要求数据清晰、准确、精准，能够支撑管理的需求。桑慧玲进一步指出，解决数据的问题也就同步解决了很多流程上的问题。

全面、动态、共享，业财数据标准化体系的设计原则

在数据治理过程中，最大的挑战在于数据的标准化。桑慧玲解释，数据标准化不仅仅是数据本身的标准问题，还体现在数据选取的标准、数据存储后的动态迭代以及数据共享时口径一致等。

  • 第一，数据选取要全面。数据是活的，数据与数据之间有天然的关联关系。有些看起来不需要的数据也不能直接抛弃，否则追踪数据生命周期时可能会遇到问题。
  • 第二，数据是动态迭代的。数据不是存储之后就可以置之不理了，而需要用技术的手段不断更新。数据的活动规律非常有价值。
  • 第三，数据要顺畅地共享。桑慧玲将数据与数据之间的关联关系称为“血缘关系”，基于同样的活动因子产生的数据，要能追根溯源。

分工明确、建立制度，业财数据标准化的迭代机制

很多企业对构建数据体系的理解是需要重新构建一套体系，希望一次性解决数据治理所面临的问题。然而，这是不必要的。企业的变革需要遵从企业自身习惯，构建数据体系需要研究和适应企业过往的数据管理体系（如图）。

安永桑慧玲：“战略＋数据＋平台”，数字化时代下的业财融合之道-财资数科

图  数据标准化迭代机制
  • 第一，明确业务范围。明晰数据标准迭代管理组织架构及各方工作职责，制定职能领域划分。大部分企业的数据管理部门所负责的是数据标准及策略。企业需要制定标准化的管理章程，将数据治理固化成为业务部门的行为准则。
  • 第二，实现动态迭代。通过制定数据标准迭代的规范化管理流程，为提高数据迭代效率提供保障。
  • 第三，迭代支撑制度。建立迭代支撑制度，明确迭代原则并制定指南，指导业务、财务及IT部门跨职能的数据标准迭代工作有效开展。

立根本、抓成效，建设数据管理体系的注意事项

数据管理是一个很大的课题，要以全局化的思维去规划和建设数据管理体系。桑慧玲点明了解决数据问题时需要注意的两个关键事项。

  • 一是适应原来的数据管理习惯。数据贯穿着经营活动中的种种事项。在进行数据治理过程中，财务部门很可能会承担更多的职能。如果进行很大的优化和变革，而不考虑原来企业的管理习惯，将会对各个交易层级造成困惑，从而影响数据体系搭建的进程。
  • 二是抓重点、抓成效。数据属于所有的部门，经营活动都会产生数据，都会用到数据。在管理数据的过程中，不能要求所有员工都具备很强的数据技能，都能够基于现有的流程或者系统达到更高的要求。在这种情况下，一定要抓重点，并且抓短期成效。在第一个具体规划中，一部分一部分地去解决问题，让大家看到效果，逐渐熟悉数据管理的文化，看到数据的价值，才能持续地推动数据的治理和管理提升工作。

在构建业财融合所要用到的数据体系之后，能够将场景的变化延续到数据的“血缘树”上，不同分支所发生的变化都能够自动地抓取出来，这也是数字化时代的进阶。

财务中台，业财融合转型升级的载体

业财融合所涉及的数据大多数是围绕企业自身经营管理的数据，也就是内部数据为主，过程中即使应用少量的外部数据，更多的是为了在经营决策中对标市场、对标竞争对手而对自身的经营情况进行评价与预测。因此，业财融合数据治理的内容相对前端业务领域数据体量小了很多，目前的数据处理技术基本能够轻松处理，但业财融合对数据逻辑校验要求高，大量的数据信息在业财经营管理活动中交互并动态关联。因此在处理业财流程和数据贯通时，既要考虑业财融合流程级别的信息化配套建设，也要考虑业财共享数据的提炼、加工及资产化管理。于是在财务中台系统领域，出现了财务的业务中台和财务的数据中台的概念，分别应对业财融合流程的线上处理和业财数据治理及应用的平台化响应，随着有些企业的财务中台建设持续深化，还出现了财务的技术中台的尝试建设。

财务业务中台

财务的业务中台通常承载了多元化、多层级业务主体对财务业务处理、管控的统一接入，以及接入后的业财融合流程的集约化处理，如集团各类收入单元的收入确认、回款核销、账单处理、追踪催款等工作，但财务业务中台统一接入并处理业财融合流程的最核心诉求仍然是依托对共性流程的标准化、碎片化处理，最大限度地实现自动化。

财务数据中台

通常来讲，不论在财务领域还是非财务领域，伴随着管理日益精细化，会产生非常丰富的数据基础，在日常经营中会用到很多实时数据。这些数据具有一定的计算逻辑，在任何一个固定的套装软件或者某一个管理系统模块中进行频繁的计算，都会影响系统的功能，也很难实现，同时这些数据也常具有复用性，有多个管理与经营环节需求要重复调用。那么，这就需要在数据中台中进行测算并以数据服务的形式给到各个业务、财务系统中去。当企业有规划地搭建并使用数据中台的时候，财务通常可以只把自身从财务视角、业财视角出发的需求提出来，放在整体数据中台规划与建设方案中，但更多时候，特别是在传统企业、超大型企业中，财务的中台数据要求因为更专注，反而作为企业级数据中台化、资产化建设的前驱，也成为业财融合课题中的一个先行实践应用领域。

财务技术中台

在目前的财务中台建设中，通常会在技术上采用微服务架构，结合低代码开发的方式进行，以兼顾当代应用系统快速开发和后续敏捷迭代升级的需求。当企业缺少类似的技术平台支撑时，财务中台建设可能需要考虑一部分技术中台功能的建设与平台化固化。同时，由于财务业务的特点，在建设应对财务业务敏捷开发需要，进行业务需求分解和中台规则固化的时候，也需要考虑财务的特殊要求，因此可以说，财务中台的高效运转其实离不开与财务相关的技术中台功能的支撑。

综上所述，财务中台是系统化应对业财融合建设的核心工具，其优势在于贴合企业本身大的IT环境与基础，在考虑功能配置上要覆盖完整、划分清晰、衔接有序，很多大型企业在近几年建设的财务共享平台具备其中大多数功能，或者起码类似功能的雏形。对于实际应用来说，是否一定要有一个独立的财务中台，把所有的功能按严格意义划分定义，其实没有那么重要，更重要的是要结合业财融合需要治理的重点问题，能够有效支撑业务活动顺畅流转、数据自动高效传递、业务需求快速响应、决策信息洞察提炼。

所以，财务中台并不仅仅是一个信息系统，更是管理理念与实践方法的融合。中台的文化是希望驱动集团化企业多业务、多层级、多条线进行更多的协同。因此，企业数字化升级的关键在于打破组织之间的壁垒，真正推动企业的扁平化管理、一体化协同。而这对于企业而言，当务之急在于技术的储备和团队的培养。

“总体来讲，财务再一次进入转型期。”桑慧玲说，“第一，要全员普及数字化的思维与基础知识。一方面要有专业的数字化团队，构建适合企业自身特点的数字化平台并持续挖掘潜力；另一方面，对于其他团队成员来说，也需要掌握基础的数字化知识，形成数字化的思维习惯，才能够从企业经营管理的方方面面，提出应用的场景与诉求。第二，财务部门需要全员更加贴近业务。在过去的10年，我们专注于打造专精财务，希望共享财务更专注财务后台业务的处理，而把响应业务、陪伴业务的伙伴职责交付于业务财务。在专精体系之下，共享财务专注于流程管理、规则管理，业务财务注重沟通与对业务的洞察。在未来，财务团队需要重新回到混合式人才的发展轨道中来，应对数字化时代企业整体进入生态、智慧经营的环境之后，需要成建制地与各业务部门、其他管理部门甚至直接与外部客户、供商形成全面对接，在各个环节洞察相应的业务变化，并将财务提供的服务或控制融入业务一线”。