文/董兴荣 姚顺意
数字化大潮下,云计算、大数据、人工智能、区块链等不断涌现的新技术为企业带来了巨大的挑战和机遇,也给企业财务管理带来变革契机。企业如何通过先进的管理模式和数字化技术促进业财融合,实现企业的战略目标,是每个企业管理者都必须思考的问题。
随着企业业务日益多元,烟囱式管理已经不能满足企业发展需求,企业必须打破业财壁垒,深化数据治理,不断进行管理模式和体系的升级迭代。近期,《财资中国》专访安永(中国)财务管理咨询服务合伙人桑慧玲,请她基于多年服务大型集团企业财务战略、业财融合的实践,从业务管理的角度出发,探讨在业财融合过程中如何以理念引领、技术赋能,推动企业数字化转型升级,获得企业长远的发展。
战略升级,业财融合进入关键时期
“多元化+多层级”,因地制宜推行业财融合
- 第一,多元化经营。大型企业具有多元化的业务,业务复杂且灵活多变。在此特点下,企业高层领导希望企业各业态相互协同、同步发展,从而形成良好的生产经营活动环境。为达到这一目的,财务、业务信息必须做到透明、准确,整个企业的经营情况应该可视、可控、可调配,从而为战略决策起到支撑作用。
- 第二,多层级视角。管理者所处位置不同,对业财融合的要求也会有所差异。企业的掌舵人希望整个企业的经营动态能够及时可见,又有工具能够让整体可控,最后实现资源协同可调配,从而进行更高效的管理和决策。财务人员关注在业财融合的前提下,如何深入业务部门,将财务的管理、控制活动延伸至前端,做到事前和事中的控制,在投资支持和分析活动中实现财务的价值增值。而业务部门希望在业财融合的环境下,业务人员能够更具备全局观和风险控制的意识,从而认识到每一项业务都必须创造价值。
- 第三,多系统融合。国内业财一体化的要求伴随端对端的系统、流程建设。业财融合分为两个部分:方法和工具(系统),借助传统的ERP难以实现深度的融合。因此,推进业财融合需要同步进行数字化信息系统的搭建,做到及时响应不同板块的需求。
“破壁垒+通数据”,解除业务发展困局
- 第一,打破原有组织之间的壁垒。在国有企业或者重组改制后的企业中,由于业务版图大、区域特征明显和企业层级多等多种因素,企业内纵向的上下级之间、横向的各部门之间存在不同程度的割裂。业务走在前端,而财务等管理部门偏后端,业务流程和财务流程分割,各部门之间信息不通畅、目标不同步。
- 第二,解决数据时效性不足、业财数据不畅通的问题。数字化时代下,多版图、烟囱式管理模式数据不畅通,业务、财务数据标准不统一,记录维度不相同,统计口径不一致,各类系统各自为政,数据传输时效性不足、数据分析欠缺,企业经营者难以实时掌握数据。种种弊端不利于企业集约性管理、协同。
上述问题不断积累,久而久之,企业管理会出现问题,经营者感受到管理不畅,势必要推动业财融合,进行企业级变革。
“控风险+创价值”,业财融合助力企业经营
- 第一,短期内实现风险防范。相对而言,财务更容易在风险防范方面发力。在启动业财融合时,通常是把财务管理往业务端延伸,进行事前、事中、事后的控制及合规校验,提供业务导向性的预测分析和风险提示,帮助更好地从财务口径考虑业务,如利润、成本、资金等方面,从而降低风险,提高业务可能性。近年来,企业在收入方面的流失有以下几种情况:(1)经营环境中操作不当引发的利润流失;(2)预警机制不当引发的利润流失,如费用不合理或重复支出等;(3)合同保障不力引发的利润流失。通过业财融合,从财务的角度介入业务发生的当下,可以有效避免发生上述情况。
- 第二,真正创造利润。以往的客户画像缺少财务支撑,缺少财务属性的刻画。现在的业财融合更有针对性,在不同行业、不同收入类目中,基于大数据可以援引区域信息,引导企业客户政策调整。业财融合中的价值创造可以体现在企业的利润表之中,可以看到企业的收益更高、客户的质量更好了。
- 第三,便于企业管理者看清企业发展方向、洞察和规划未来。以往由于多种原因,企业最上层的领导人不能看到企业的经营动态,比如资金的类型、状态,后续可能的开支等。财务需要加强与业务的协同和配合,才能将财务数据翻译成合同信息,便于企业管理层了解企业的全局动态。
桑慧玲感慨,业财融合从ERP时代就已经是管理者持续关注的重点课题,但是这些年才有所突破的核心原因还在于技术的突破。过往的业务数据存储在ERP中,企业经营对业务的管控仅依靠预算流程,对业务的考核仅体现在财务报表之中,这些工作方式已经不能满足日新月异的市场要求。而随着大数据、机器人自动化、人工智能等技术的突破,业财融合的构想有了进一步的发展空间。
数据融合,业财融合的关键之处
全面、动态、共享,业财数据标准化体系的设计原则
- 第一,数据选取要全面。数据是活的,数据与数据之间有天然的关联关系。有些看起来不需要的数据也不能直接抛弃,否则追踪数据生命周期时可能会遇到问题。
- 第二,数据是动态迭代的。数据不是存储之后就可以置之不理了,而需要用技术的手段不断更新。数据的活动规律非常有价值。
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第三,数据要顺畅地共享。桑慧玲将数据与数据之间的关联关系称为“血缘关系”,基于同样的活动因子产生的数据,要能追根溯源。
分工明确、建立制度,业财数据标准化的迭代机制
图 数据标准化迭代机制
- 第一,明确业务范围。明晰数据标准迭代管理组织架构及各方工作职责,制定职能领域划分。大部分企业的数据管理部门所负责的是数据标准及策略。企业需要制定标准化的管理章程,将数据治理固化成为业务部门的行为准则。
- 第二,实现动态迭代。通过制定数据标准迭代的规范化管理流程,为提高数据迭代效率提供保障。
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第三,迭代支撑制度。建立迭代支撑制度,明确迭代原则并制定指南,指导业务、财务及IT部门跨职能的数据标准迭代工作有效开展。
立根本、抓成效,建设数据管理体系的注意事项
- 一是适应原来的数据管理习惯。数据贯穿着经营活动中的种种事项。在进行数据治理过程中,财务部门很可能会承担更多的职能。如果进行很大的优化和变革,而不考虑原来企业的管理习惯,将会对各个交易层级造成困惑,从而影响数据体系搭建的进程。
- 二是抓重点、抓成效。数据属于所有的部门,经营活动都会产生数据,都会用到数据。在管理数据的过程中,不能要求所有员工都具备很强的数据技能,都能够基于现有的流程或者系统达到更高的要求。在这种情况下,一定要抓重点,并且抓短期成效。在第一个具体规划中,一部分一部分地去解决问题,让大家看到效果,逐渐熟悉数据管理的文化,看到数据的价值,才能持续地推动数据的治理和管理提升工作。
在构建业财融合所要用到的数据体系之后,能够将场景的变化延续到数据的“血缘树”上,不同分支所发生的变化都能够自动地抓取出来,这也是数字化时代的进阶。
财务中台,业财融合转型升级的载体
财务业务中台
财务数据中台
财务技术中台
综上所述,财务中台是系统化应对业财融合建设的核心工具,其优势在于贴合企业本身大的IT环境与基础,在考虑功能配置上要覆盖完整、划分清晰、衔接有序,很多大型企业在近几年建设的财务共享平台具备其中大多数功能,或者起码类似功能的雏形。对于实际应用来说,是否一定要有一个独立的财务中台,把所有的功能按严格意义划分定义,其实没有那么重要,更重要的是要结合业财融合需要治理的重点问题,能够有效支撑业务活动顺畅流转、数据自动高效传递、业务需求快速响应、决策信息洞察提炼。
所以,财务中台并不仅仅是一个信息系统,更是管理理念与实践方法的融合。中台的文化是希望驱动集团化企业多业务、多层级、多条线进行更多的协同。因此,企业数字化升级的关键在于打破组织之间的壁垒,真正推动企业的扁平化管理、一体化协同。而这对于企业而言,当务之急在于技术的储备和团队的培养。
“总体来讲,财务再一次进入转型期。”桑慧玲说,“第一,要全员普及数字化的思维与基础知识。一方面要有专业的数字化团队,构建适合企业自身特点的数字化平台并持续挖掘潜力;另一方面,对于其他团队成员来说,也需要掌握基础的数字化知识,形成数字化的思维习惯,才能够从企业经营管理的方方面面,提出应用的场景与诉求。第二,财务部门需要全员更加贴近业务。在过去的10年,我们专注于打造专精财务,希望共享财务更专注财务后台业务的处理,而把响应业务、陪伴业务的伙伴职责交付于业务财务。在专精体系之下,共享财务专注于流程管理、规则管理,业务财务注重沟通与对业务的洞察。在未来,财务团队需要重新回到混合式人才的发展轨道中来,应对数字化时代企业整体进入生态、智慧经营的环境之后,需要成建制地与各业务部门、其他管理部门甚至直接与外部客户、供商形成全面对接,在各个环节洞察相应的业务变化,并将财务提供的服务或控制融入业务一线”。
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