近年来，人工智能技术风靡全球，以“云大物智移”和区块链等为基础的新技术，对世界经济、政治、社会等宏观领域带来了革命性变化，微观的企业组织也深受其影响，作为企业管理的重要组成部分的财务管理，在这种企业组织的变革中也必然带来洗心革面的变化。
重塑财务组织管理机制
在组织发展上，需要将运营模式转型为具有核心控制台的智能后台和创新中心，以提高会计准确度，并通过创新中心推动持续改进。埃森哲分析显示，到2020年，跨职能业务共享团队将提供80%的传统财务服务。财务生产力将提高两至三倍。而且，由于智能工具和技术的使用，成本可能下降高达40%。这些节省的资金可以用于再投资，以支持财务整体数字化，这已被证明能够提供高于平均值的财务工作效率，同时推动营收增长。
在财务组织变革转型的大背景下，安永认为财务管理需要以“双螺旋”模式在财务职能、财务人才转型的各阶段中相互协同，重点在于探索集团层面的财务职能定位、试点实施、经验总结及分享，监测整个转型实施过程中的转型动作是否达标。
构建大中台、小前端的财务组织
“大中台、小前端”的财务组织的优势体现在两大方面。
- 一是信息共享。随着集团公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复，在这一组织模式下，信息实现共享，并根据前端不同的业务发展需求提供不同类型的支持。
- 二是高效敏捷。前端强调财务与业务跨职能部门的合作和团队参与，前台端强调通过自动化流程、单一数据源获得一致的、可供决策的相关数据和信息，通过组织结构的调整提高财务组织的敏捷度，使其提供更加及时、准确的数据，以体现财务工作的价值所在。
财务组织平台化的实现，使得组织的边界被打破，连接不断实时化，财务便朝着资源共享的“大中台”发展。借用开放、共生的理念，财务部门也应在企业平台生态圈中找到自身的位置，实现与平台生态圈的组织和谐共生。财务共享服务中心这一商业创新的共享经济模式，推动了战略财务、业务财务、共享财务三个财务功能层面的分离，改变了财务部门工作重心，推动了财务会计向管理会计的职能转型，真正体现了财务部门的决策服务价值。
为了实现这一价值，借助于数字经济下企业组织架构开放转型的思想，财务共享服务中心通过“财务即是业务，业务即是财务”的理念，打破彼此之间的数据壁垒，实现业务财务、内部外部的大数据整合。这时，财务共享服务所构建的大数据中心、智能中心、业务中心定位会逐步清晰，成为整个企业平台生态圈的中台系统，可以随时应对前台业务客户的多样化需求与不确定性，并随时将数据传递给后台战略分析部门，实现及时有效的决策和风险管控，进一步为企业建立数据中台乃至实现中台战略创造了可能。
打造智能、敏捷的财务团队
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，财务人应主动求变，积极重塑与时代发展要求相契合的核心能力。我们认为，未来财务人需要具备数商能力、洞察能力、统筹能力以及引领能力。
- 一是数商能力。
“用数据说话”越来越成为很多企业在实施管理时遵循的重要原则，“数商”将成为考验企业家掌控未来的重要能力，这种能力不仅包括企业对于数据的收集能力、辨别能力，同时也包括解读数据和应用数据的能力。尤其对于管理决策而言，更要基于充足的数据信息。落到财务领域，财务人员要从大数据中挖掘出问题的本质、找到绩效管理的关键点、将财务数据业务化，这是数商能力，也是财务之本。
- 二是洞察能力。
未来，财务人员的工作将不仅仅是基于数据和报表，还应洞察外部市场环境、财税政策变化，辨别日新月异的经济环境的实质和识别信息爆炸中的核心信息，为企业提供更加丰富透明的信息，从而控制成本、提高财务运营的有效性。
- 三是统筹能力。
财务人员要积极发挥降本增效作用，在产品研发运维体系、拓客黏客等客户全生命周期管理体系，运用财务技能和科技创新等手段，实现成本费用的优化节省。在内部资源统筹协调和优化配置方面，构建贴合业务经营需求、数字化战略要求的全面预算管理体系，和密切响应业务敏捷组织的绩效考核体系，让财务全方位融入业务，真正成为业务的左膀右臂。
- 四是引领能力。
财务人员要站在战略高度，以赋能、协同的逻辑和方向，提升组织效率，不断引领企业高质量发展。CFO应当引入赋能与协同的理念，强化财务组织自身的赋能管理以及跨组织的协同管理能力。在外部环境不断变化的今天，CFO还应该更多地发挥组织内部成员的主动性、赋能每个财务成员，带动组织成员主动思考企业所面对的风险，及时传递一线环境变化的信息，进一步提升组织效率，从而为企业创造更高的价值。
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