无论是社会经济，还是科学技术，都始终处于一个流动的过程之中，由于信息技术和硬件设备的不断成熟，数字化转型是当下经济社会中的一个里程碑事件，也是企业发展的必经之路。

数字化转型对于企业来说，不单单是某一次的变革和动作，而是整体框架升级，并渗透到企业的文化、决策、工具、管理、财务等各个环节之中。在数字化转型中占据先机、迎来变革的企业，将会在竞争中获得更多的优势。

1. 文化变革

充满活力的企业数字文化建立在灵变组织、数据驱动、主动颠覆以及数字化风险之上。其中最基本的是灵变组织，这意味着改变企业的运营方式。要达成企业高速运营的目的，企业势必要以敏捷运营为目标，培养新技能、建立新流程、开发新产品，并且打造全新的工作方式。

2. 决策变革

决策变革简而言之就是基于“数据＋算法”的决策。数字化时代让决策变成了一件更加复杂的事，因为需要考虑的因素更多。但同时，数字化工具又解决了这一问题，并让决策变得更加有效。我们可以通过大数据，从消费者、生产链、供应链等多维度同时进行对比分析，找到确定性更高的方案。

3. 工具变革

过去工厂里面传递信息是通过文档，设计师们用纸、笔等工具画出汽车、飞机的几何形状；后来通过模型传递信息，将几何模型、工装夹具信息等都完全加载，用二维CAD、三维CAD设计汽车和飞机，到后来全三维模型的企业（MBD）等。无论是体力劳动者，还是脑力劳动者，通过新的工具，提高了生产、研发效率。如今，企业通过即时通信软件、项目协同工具替代了原有的电话、信件，就能在一瞬间完成多人协同。几乎所有的企业都在享受这种数字化变革带来的巨大福利，而至今还没有接入数字化的企业，其竞争力已经落后一大截。

4. 管理变革

数字化变革导致管理模式和方法的转变。用透明可评估的绩效评估模型代替简单粗暴的经验主义和目标主义。高效流程和自动化数据信息流转也让企业更加扁平化。管理者可以更快地掌握全局数据，提高管理效能。管理不再需要依靠人和人之间的强关联来进行，通过数字化框架形成一整套数据工作流程。无论在自上而下，还是在自下而上的管理对接中，员工之间大部分的工作都可以通过自动化的方式，完成交接和汇报。

5. 财务变革

财务的本质是对经济活动的反映。因此，在数字化时代，财务也必须有所作为，主动变革，适应数字经济发展的需要。数字经济促进财务职能、财务组织、财务人才和财务技术四个方面的变革。在职能方面，现代企业发展要求财务职能从重交易处理向价值管理和决策支持进行转变。在组织方面，职能变革驱动了组织的配套转型。财务组织向战略财务、专业财务、业务财务、共享服务分离的模式发展。在人才方面，要求财务人员除了掌握传统的会计专业知识以外，还要具备战略管理、运营管理、信息技术等新的能力。在技术方面，现行企业单位内部信息的深度集成以及财务信息的自动化产出，在以大数据、云计算、区块链、物联网、人工智能为代表的新技术运用下，将对财务组织模式产生深远影响。

数字化变革，企业经营战略升级

企业的管理者是推动数字化变革的第一责任人，必须高瞻远瞩，做好充分准备，把数字战略作为变革方向。而首席财务官作为企业中与数据距离最近的高层领导，需要推动企业进行变革和协调管理。在多重变革的推动之下，企业战略方向和公司治理模式需要同步升级。

数字战略

企业需要构建数字战略，从客户、供应链、科技、机制和风控等多个维度实行数字化升级。建立大数据融合下的企业数字发展战略，继而推动自身业务、服务、产业乃至管理的转型升级，创新企业发展动能，是解决发展不平衡不充分问题的突破口。

平台战略

未来商业模式的竞争主要是平台的竞争。平台战略就是以客户价值为核心，构建关联多方业务主体的生态经营系统，在平台上业务单元之间会产生协同效应，并且每个业务单元都会获得自己的价值增值。

生态战略

生态系统改变了企业竞争格局。企业的竞争从“单打独斗、独创价值”变成“集团作战”，共创“生态价值”。不断涌现的新技术与新商业模式颠覆了原有的企业竞争格局，单纯依赖产品且在既定产业边界内展开竞争的场景将越来越少，更多的是具有不同资源能力的企业之间形成合作，基于一个生态系统共同进行价值创造。例如，基于云服务进军实体零售、医药、汽车等多个领域的亚马逊，拥有近百家生态链企业的小米，凭借“人单合一模式”从传统制造业转型开放创新平台的海尔等企业，均已经作为核心企业重构了其所在的生态系统，提出了更具竞争力的解决方案，对传统企业形成了“降维打击”。

组织战略

企业需要构建面向未来的组织结构，以适应业务的爆发式增长和推动业务的多元化转型。例如，阿里创造性地设立了中台事业群，让组织结构从“树状”变为更灵动的“大中台、小前台”的网状组织结构。这种组织结构避免了不同业务对应不同基础能力的重复建设，也为创新提供了坚实基础。

协同开放中的组织模式变迁

管理学家陈春花提出，组织管理的核心是解决四个关系：个人与目标的关系、个人与组织的关系、组织与环境的关系以及组织与变化的关系。这四个关系用不同的方式来解决，组织状态就会不同。数字时代对于管理和组织的挑战，源于上述四个关系都发生了改变。这种改变在某种程度上意味着，原来的组织管理体系日渐不适用于变化中的商业环境，管理者需要采用新的组织形式进行应对。

共生化

当下，任何个体都无法做到独立满足顾客的需求，必须构建一个价值网络。在构建价值网络时，企业不能以自己为中心，必须建立与其他合作伙伴共生的关系，反之，则不能构成价值网络。共生型组织具备四重境界。第一，共生信仰。组织需要约束，真正做到中和利他、致力生长。第二，顾客主义。如今所有的东西都在变，唯一能确定的就是顾客和顾客的价值。组织建设需要以顾客为起点，真正服务顾客，实现价值。第三，技术穿透。技术能够打穿并帮助重构整个组织，极大地提高效率。第四，“无我”领导。企业家和企业管理人员需要做到“无我”和“利他”。当管理者将周边的人连接起来并让他们有所作为，就是一个“无我”领导者。

平台化

平台型组织是企业为了应对高度复杂的市场需求、不稳定的竞争和知识型员工日益增长的自主管理需要，充分利用高度透明的数据化治理技术，将大公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放型组织模式。平台型组织由三大构件组成：治理后台、赋能中台和创业前台（图1）。治理后台的作用在于明确平台存在的使命和目的，围绕它构建高度弹性的战略；构建组织的运行规则及奖惩机制；做使命的守夜人，传播使命，坚守使命，承担风险。赋能中台是指整合内外部资源，并且升级基础技术。创业前台是指企业对现有业务体系进行改造并封装成诸多创业体，将他们由执行者变为集决策、管理、执行于一身的高度自治小团队，充分激发团队成员的积极性、创造性，并利用其响应市场的能力使企业由僵化变为机动灵活。创业体不同于传统的销售端口，创业体主导产品线或分类市场的具体运作，并且享有所负责产品线或分类市场的利润分成。
“数字变革＋战略升级”，财务工作面临的变革、战略和趋势-财资一家

图1  平台型组织的基本框架
资料来源：《平台型组织》

柔性化

所谓柔性，同适应性一样是指连续地做出临时性调整。由于组织是建立在个人、群体和组织内部子单位之间的动态合作以及与外部环境功能互补的基础之上的，因而柔性已成为组织在不确定环境中求得生存和发展不可缺少的因素之一。柔性化组织正是要强调组织成员之间的信任、合作与信息共享，它所隐含的管理理念主要表现为：组织边界网络化、管理层级扁平化、组织结构柔性化和组织环境全球化。

智能化

智能组织的出现和演进是数字时代业务模式创新的必然结果，因为层出不穷的创新业务模式需要与之相匹配的、动态的、灵活的、可扩展的组织模式来支撑。通过剖析数字化时代新型商业模式的关键驱动要素，并结合对相关智能化组织的观察，毕马威总结出智能组织的几大特征。未来的组织将以客户为中心，在客户体验、在线交互、群体创造、接口透明、智能驱动、网络协同六个维度上，实现智能化。

业务转型中的财务数字化

5G技术、云计算、财务机器人、区块链等技术已经开始进入财务转型的舞台。财务业务进入转型关键期，财务将由原来的对数据收集加工分析整理处理转向风险的管控和决策支持。体现在财务组织中，是财务职能和分工加速分化。共享中心包揽机械性数据收集和处理工作。传统的财务工作机械性的复核、记录、计算将被系统所替代，业务数据被传入共享系统中就会被机械性地记录，单据传入共享系统中财务机器人就会自动合账，在共享系统中几百张报表可以短时间内合并。所有机械性工作未来将不需要人工来完成，数字技术将完成大量的数据加工、分析、整理，在集中的基础上实现了智能化。业财融合构建柔性财务前端。随着企业对财务管控风险能力要求的提升，财务一定会走向前端，主动介入业务的事先、事中和事后全过程管理，实现财务部门从事后被动式反应的工作模式向事先主动式积极渗透和引导的工作模式转型。战略财务放眼全产业链，推动企业价值再造。财务部门参与到企业的未来规划和战略决策、制定企业层面的财务政策和制度，以财务的视角观察整个产业链的发展，从而帮助企业创造更多的价值。技术进步为财务转型升级提供了机会。“人＋机器”将重新定义未来财务组织和管理。领先企业将积极拥抱自动化技术，在飞速发展的数字化变革下，打造全新的数字环境来获取竞争优势。机器和智能软件将成为企业的新员工，以新的技能辅助人们完成新的工作，重塑无限可能。例如，平安集团推出基于机器学习的AI财务智能共享模式，在RPA和规则审核的基础上进一步提升了财务流程的智能化水平，实现了深度的财务“去手工”和“加标签”。正式上线后，AI财务智能共享核心引擎能够实现持续的自我迭代，不断提高财务智能作业的可靠性。“数字变革＋战略升级”，财务工作面临的变革、战略和趋势-财资一家