企业集团是市场经济的高级组织形式,由多个法人成员单位组成,以股权关系为纽带,服从共同的发展目标和战略,并在财务管理上保持一致性。
企业集团开展集中式资金管理,不仅是出资人行使权利的方式,也是企业应对风险加剧的外部环境,迫于生存和竞争压力而采取的应对之策。在不同的股权和公司治理结构下,集团总部可采取多种管理方式,既可以将资金流绝对集中,也可以通过系统平台在可视可控的前提下,实行总体统筹和按需集中。无论哪一种方式,都是围绕企业集团资金效益的最大化和有效的风险管控目标展开的。
资金效益最大化
资金效益的计量和权衡
有些企业在做项目计划时,还经常使用静态方式计算投入产出,仅把资金成本作为财务费用列在利润表中,而没有贯穿整个投资周期的现金流量分析。这种测算结果和实际情况偏差很大,从投入到产出之间犹如一个黑箱,不利于分析评估过程中的各种变量,不能将资金流和时间进行匹配,更无法在未来执行中对投资和经营过程进行监控。
为了将资金时间成本纳入效益考察,集团总部应从现金流分析入手,根据业务周转特点,结合当下市场利率和未来趋势,对每个资金使用方案进行比较和评估。
在支付货款时,如果能凭借自身信用,以较小的代价推迟大额款项支付,例如通过信用证、银行承兑汇票、反向保理、关税保证保险等手段实现延付,也是降低机会成本,提高资金效益的方法。
资金管理的首要目标是资金安全,短期而言是流动性安全。为了保证流动性,我们要合理设置安全冗余,以应对各种不可预见的突发状况。这个冗余必然要发生一定成本,该成本只能设法通过运营手段去对冲,很难做到完全消除。因此,我们追求隐含风险成本的资金效益,并不是研究如何避免资金闲置,也不是测算确定一个静止不变的储备额度,而是要深入经营活动,把握各业务板块资金运行规律,预测出何时资金充裕,何时资金紧张,何时大量采购,何时集中回款,据此动态调整储备资金的额度。生产型企业的资金风险成本控制超出了资金本身的范畴,管理人员需要对经营、市场有深入的理解和高度的敏感性,这是资金管理工作中一个有挑战性的难点。
在总部和成员单位都具有筹资能力的情况下,总部还需要根据各主体所在地区金融、税收和政策环境以及各主体财务状况和业务能力进行资源配置,以达到更佳的整体效果。
在追求资金效益时,既要考虑当期的成本,还要做好跨周期安排。在融资方面,要做到长、短期贷款匹配;在现金流管理方面,依次做好年、季、月、周、日的资金计划,并根据市场变化随时调整;在资金运营方面,采用资产和负债匹配式管理,根据负债的期限进行成本对冲;在与重要金融机构的合作方面,尽量做到立足长远的互利共赢。
跨周期管理需要一种相机抉择,何时短期考虑多一些,还是长期多一些,没有放之四海而皆准的方案,而是需要依靠员工高度的责任心和敏感性,根据市场变化不断做出微调。
资金风险管控
企业集团资金风险集中管控的优势
第二,集团总部统筹全部现金流,在各成员单位间调配划拨,成员单位不会因自身资金缺口影响经营性支付或发生债务违约。
第三,集团总部对各成员单位利率、汇率头寸进行整合管理,能够有效降低风险、对冲成本。
企业集团资金风险集中管理体系的运行
集团总部资金风控的具体工作包括,根据企业战略和经营计划制订资金管控总体方案,明确资金风险管理目标,确定年度负债总规模、各板块资金预算、资金成本预算、各项风险预警和控制指标、风险应急预案等;制定集团资金风险管理制度和流程,对成员单位进行培训、监督和检查;建立覆盖所有资金业务以及境内、境外各主体的资金管理系统,将风控措施嵌入系统流程,并不断对系统进行升级和完善。
成员单位资金风控的具体工作包括,保证本单位各项业务依法合规,尤其是境外企业要严格遵守所在国家和地区的法律法规,执行集团各项制度,识别和防范交易对手信用风险,制定本单位操作风险管理流程,对本单位操作风险负责。
企业集团集中式资金管理,从字面理解,管理对象是资金,管理手段是集中,资金管理部门看似是经营以外的独立单元。然而,资金是企业的血液,资金管理必须与所有经营活动同步,那么,这种“集中”就应该是渗透式、沉浸式的集中,而不应是独立在外的集中,唯有如此,集中式的资金管理才能与企业的战略同行。
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