安永陈胜德:数智化潮流下企业财务变革之道

在“乌卡(VUCA)时代”背景之下,企业变革转型与破局发展已经成为必然。而财务组织作为企业价值的引领护航者,做好企业财务未来发展与转型方向的谋划,对财务变革和企业价值提升具有重要意义。
文 | 董兴荣  李菲

全球经济形势不断变化,企业面临着复杂多元的市场环境和多因素交织的经营环境,处在动态、多元、复杂的更迭之中。在“乌卡(VUCA)时代”背景之下,企业的商业逻辑已逐步从“大吃小”“快吃慢”向“变吃稳”“融吃专”转变,呈现出互联网化、服务化、全球化、生态化以及平台化的特点。

这种转变既是机遇又是挑战,作为企业的神经中枢,财务部门需要重新审视自身定位以匹配整体战略,并通过提升自身能力推动企业发展。为此,《财资中国》专访了安永大中华区智慧财务转型与管理咨询服务主管合伙人陈胜德,请他分析在数智化变革下,构建敏捷的财务运营模式和搭建数字化财务团队之道,促使CFO成为企业价值领航者。

 
陈胜德安永大中华区智慧财务转型与管理咨询服务主管合伙人

洞察DNA,把握财务演进方向

当下,很多企业的财务部门会围绕一些业界关注的关键词,例如战略、业财、资源、价值、创新、弹性、精益等进行提升,但由于所处行业、业务模式、转型要求、所在阶段等方面的不同,其自我调整与升级必须要结合自身特点进行考虑。“财务是核心管控抓手,从前端的资源配置、规则制定,到中间的记录支撑、审批监控,再到后端的评估考核,都在财务的管理范围之内,主要体现为纵向管控、横向协同以及运营嵌入。”陈胜德表示。例如,安永为某大型投资集团搭建了“三横五纵两嵌入”的立体集成、弹性多维的财务管控体系(图1),实现了对公司“小总部、大产业”的战略转型支撑。

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图1 横纵向嵌入式的集团财务管控模式

  • 纵向管控:将财务作为管控抓手,通过预算、融资、资金、共享、派驻等方式帮助企业总部实现对下属各级组织的有效的管控(财务管控、战略管控及运营管控)。
  • 横向协同:通过价值流、业务流、实物流、信息流、资金流、风险流等管理闭环推动内部战略、生产、销售、IT、HR等其他管理部门之间的沟通与协同。
  • 运营嵌入:打造嵌入式的财务管控模式,将财务管理规范、业财机制、评估模型、内控要求等管控能力嵌入到运营的全过程中,实现财务和业务的有效融合。
  • 技术赋能:通过数字化技术可以有效提升财务管控的广度、深度以及效率,借助先进技术手段可以有效赋能财务管控。

当然,企业的财务管控应该在充分考虑经营环境、涉及行业、业务类型、发展程度、管理基础等多方面差异的前提下进行针对性的考虑与实行。

经过多年发展,主流的财务运营模式已经进入了成熟阶段,国内通常采用“三分财务”,即战略财务、业务财务、共享财务来阐述。随着现阶段业财融合的进一步深化、数智化对财务赋能的实践与探索,财务运营的专业化程度也在逐步加深。陈胜德认为,未来财务的运营模式将表现得更加敏捷灵活,形成一个前中后台敏捷协同的“陀螺型”(图2)。

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图2 前中后台敏捷协同的“陀螺型”财务运营模式

  • 前台:贯彻“Business Finance”的概念,对企业开展的多维度业财进行融合支撑(如行业、客户、渠道、区域、产品、BU、项目等多维度)。
  • 中台:围绕共享与卓越中心(GBS,Global Business Service)大共享和数智化趋势逐渐扩展,整合能力实现赋能。一是建立覆盖多个领域的GBS大共享,涵盖财务、采购、人力、法律、IT等,推动端到端运营流程更加融合、高效与灵活,为数字化应用打下良好基础,其中包括财务共享中心(SSC)以及卓越中心(CoE);二是建立数字化财务中心,通过整合协同多种信息化、数字化与智能化新技术,在财务的不同职能和场景中推动应用与赋能;三是成立财务变革中心,作为财务团队中的类咨询机构,推动企业层面重大项目的落地以及变革管理。
  • 后台:原有财务职能更加精简,重点关注规则的研究及制定,并从专业角度提出管理要求。

基于上述运营模式的变化,加上虚拟劳动力在企业中的逐步配置,企业将从过去以财务职能为主,转变为以变革赋能为主的组织模式,即80%的财务人将发挥中台的作用,以敏捷的方式推进财务的变革与赋能。

乘风破浪,重塑财务管理体系

在后共享时代,未来财务的概念已经被“整合共享”“业财融合”以及“数智化”三者共同重塑。陈胜德认为,如果企业想要实现集中高效增值的财务管理,则应该重塑财务管理体系。

模式转变,促进业财融合

业财融合是一个完整的体系(图3),这个体系涵盖许多要素,包括业财流程的整合、财务规则和模型的嵌入运营、深度的财务分析与决策支撑、完善配套的机制保障、端到端系统的衔接、数据规则的标准统一等。这些要素缺一不可,才能全方位实现从财务走向业务。《安永陈胜德:数智化潮流下企业财务变革之道》

图3 体系化的业财融合模式

“除了建立完整的业财体系外,业财的核心还应该是一种企业文化,是企业的思维观念。”陈胜德强调。企业需要树立起打破业财区隔、积极双向互动的精神。业务是企业发展的源头,而财务则是将价值进行量化,帮助业务为企业创造价值。因此,在建立业财融合的过程中,财务一定要树立商业意识,从盈利和价值创造的视角出发服务业务;同时还需注意业财融合的边界,避免越界和过犹不及的情形发生。总之,双方需要在磨合中不断寻求契合点。

数据治理,挖掘应用价值

在业财体系中,数据是最宝贵的资产之一,而财务对于数据管理的增值点在于如何获取更多的数据、提升数据的质量和更深度地挖掘数据价值。

  • 全面视角:财务在企业内是天然的数据获取和应用专家角色,通过财务数据可以看到业务的交易和运营状况,这就使得财务可以从一个全面的视角对内部运营进行审视和支撑,为企业数据的获取与分析创造了极大便利。
  • 部门中立:无论是战略部门、业务部门、投资部门还是IT部门等都会为管理层提供数据,但是财务部门更为中立,更易获得管理层的信任,可作为公司的代表对数据进行综合的管理与应用。
  • 完整体系:财务需要通过搭建完整的业财数据体系做好数据治理,体系底层由数据仓库/数据湖支撑,收集企业业财数据;向上搭建指标体系和分析模型;最上层是面向分角色、分场景的分析决策支撑。在此基础上建设统一数据视图和数据治理架构,并应用新技术赋能数据管理。

CFO转向CVO,价值重塑

未来财务人员能力的转变,陈胜德认为,其主要受两方面的影响:一方面是社会变革,多元因素正在要求人们成为复合型人才;另一方面是财务转型,部分传统财务岗位将被替代或消亡,同时也催生了新的财务岗位。因此,在这两大因素的共同驱动下,财务人员除了需要拥有最基本的职业道德和财会专业能力外,还应进一步加强技术技能、沟通协作、项目管理、统计分析等专业能力,在此基础上还应尽可能地具备战略远见、商业判断和批判思维,以及掌握数字化相关的新技术应用能力。“除了普通的财务人员之外,我们发现已经有越来越多企业的CFO逐渐转为企业的CVO(首席价值官)。”陈胜德表示,根据安永2020年全球《首席财务官基因》(The DNA of CFO)对全球超过800名企业CFO与财务高管调查显示,82%的受访者认为未来CVO将是企业长期价值的守护者,73%的受访者认为CVO需要变革财务团队的文化,71%的受访者认为CVO需要创新传统思维,而70%的受访者认为CVO将重塑未来生态和战略。

作为一家企业长期价值的管理者,CVO需要建立一个全面的价值管理模型(图4)。这个价值模型一定要围绕着企业的长期价值,即客户价值、财务价值、人才价值和社会价值四个层面,在此基础上通过服务于业务发展实现客户价值,不断提升企业盈利能力以实现财务价值,帮助员工自我达成和实现以提升员工价值,最后与生态伙伴合作共赢,从而创造长期社会价值。在价值实现的过程中,CVO需要管“钱”和管“数”,形成从价值理念、价值规划、价值量化、价值监控、价值引导到价值评价的完整价值管理闭环,做好价值创造和价值保护的平衡,最终成为企业的价值引擎。

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图4 CVO的价值管理模型

当一个CFO具备上述素质之后,将会懂得如何为企业创造价值,成为一个真正意义上的CVO,他们对企业多维度价值核心目标理解将更加透彻,对企业价值实现路径将更加明晰,也更懂得如何去引导企业创造和实现价值。“所以,我们有理由相信,企业CFO向着CVO甚至CEO转变在未来将是大势所趋。”陈胜德说道。

数智赋能,财务转型引领价值增长

在万物数字化的时代背景下,企业都在积极拥抱数字化转型。与此同时,有调查研究表明:高达80%~90%的企业在数字化方面的投入在短期内是低效或无效的。

技术与财务有机协同

目前,许多企业的数字化实现之路已经从初期的“不明觉厉”发展到了“渐成体系”的进程,但大部分的企业仍旧处在“Doing Digital”的阶段,局限于初始的、零散的数字化试点,并未深入地理解数字化本质。想要真正地理解数字化,需要从“点和面”走向“体和魂”。具体来看,应率先树立一个创新的企业文化,在此基础上以识别数字化应用对象/场景、充分利用新兴技术、深挖数据价值,并借力于企业的组织、人才和机制,采取快速迭代的方式助力企业运营流程端到端的数字化应用与优化,促进内部各部门间的良好协同和外部多参与方构建生态圈的有机发展,帮助企业从“Doing Digital”转变为“Being Digital”,方能实现真正的企业数字化。“知易行难,虽然能想象从‘Doing Digital’向着‘Being Digital’转变的路径和场景,但是仍有许多因素横亘在企业面前,拖累其数字化进程。因此,关于数字化新技术如何与财务体系形成有机协同,我们还有如下几点建议。”陈胜德分析道。

  • 战略规划结合:与企业战略和转型充分结合,形成自身可落地的财务数智化规划,为后续财务数字化转型工作提供指引,并在实施过程中不断修正。
  • 创新文化营造:建立创新变革的企业文化,强化危机意识。企业需要营造一种开放、成长的文化氛围,并辅以具体的管理手段推动执行,如将企业文化与对员工的考核要求相结合,推动员工从被动消极地接受数字化,转变成主动积极地拥抱数字化。
  • 快速迭代实施:企业的数字化应用在明确的规划下,借鉴类互联网化螺旋迭代的方式,在实践过程中可以不断去修正和优化,实现最终目的。
  • 内部运营完善:从“Doing Digital”的“练招式”变成“Being Digital”的“练内功”,在企业内部逐步完善诸多关键要素,包括机制、体系、组织、人员、能力等,建立数字化体系。

财务成为企业智能导航

在全球化和战略转型的背景下,业界财务管理转型普遍呈现“五化”的趋势——集中化、前端化、专业化、敏捷化和智能化。在此趋势下,安永认为未来财务管理将围绕“四个走向”展开,即“从财务走向业务、从会计走向管理、从数据走向价值、从规范走向智能”。

  • 从财务走向业务:财务本质上应当是服务于业务发展的,因此不能脱离于业务单独存在,未来的财务管理应该回归本源,推动财务管理和业务运营的一体化。例如,安永帮助某大型能源集团搭建了多维精益财务管理体系,并推进其数字化财务应用与数字化中台的构建。
  • 从会计走向管理:财务在做好信息记录、报告和合规管控的同时,需要进一步将会计角色深化应用于管理之中,实现信息的互通和增值。例如,安永帮助某领先通信集团打造了“6层2库1体系”的管理会计体系,帮助其建立灵活、高效、深度的资源配置、绩效评估、业财协同的成本优化体系。
  • 从数据走向价值:未来财务将会总领企业的数据,成为企业数据的生产者、管理者与应用者,需要不断思考如何深度挖掘数据的价值,对财务数据的管理不再局限于原有的交易记录、报告反馈,而是逐渐走向洞察决策。例如,安永帮助某高科技公司规划财经大数据应用蓝图,推动实现核心业务数据的预测与应用,将数据价值有效转换为企业的商业价值。
  • 从规范走向智能:随着流程标准统一、系统规范集中、数据链路打通,财务在不远的未来将迎接智能化时代,在财务管理各领域中场景化深度实现多种新兴技术的组合应用,通过技术升级推动财务智慧升级。例如,安永帮助某大型央企进行数智化财务体系转型规划,推动传统财务管理在RPA、大数据、人工智能、物联网、区块链等多领域的融合应用。

“基于以上发展趋势,我们建议通过打造以‘组织协同力’‘资源整合力’‘流程适应力’‘数据运营力’‘技术创新力’和‘人才多能力’为代表的‘六力’模型,以满足财务转型要求。”陈胜德指出,模型强调创新发展敏捷组织以及柔性流程,强化内外部资源整合以实现增值,以数据运营和技术创新赋能财务的专业洞见、支撑智慧决策,推动现有人才转型、完善多元能力,以满足财务角色重塑后对复合型人才的要求。

当财务转型的第一步成功迈出后,财务组织在企业内部所扮演角色还应该进一步强化——成为企业的“智能导航”,通过掌握和运营各种数据,成为灵活、智能的“战略参谋”,帮助企业战略制定与落地;通过科学的资源投向引导业务和管理行为,成为“价值引擎”,确保价值目标的实现;主动控制风险,作为“管控抓手”实现对价值的有效保护;助力企业内外部有效的沟通协作,成为构建企业价值共识的“沟通桥梁”。

面向数智化转型浪潮,陈胜德总结道:“企业需要结合战略转型需求,做到‘先知而后行’,重新思考和梳理未来财务定位并通过实践找到适合自身的财务管控和运营模式;在洞察自身财务DNA的基础上,把握财务转型的整体方向,通过详细规划、快速行动、迭代优化、文化宣导等方式重塑财务体系;积极探索数智化新技术使之赋能财务转型;不断培养符合未来数字化和多元化需求的财务团队与人才;对外部领先实践经验进行充分探索与借鉴。最终,通过财务转型引领企业价值增长,努力成长为业界的楷模。”

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