代工厂跻身高端大牌:福耀集团、方太集团的创新转型之道

改革开放40年来,中国家族企业迎难而上,创造大量财富,并回馈社会的同时,也时刻面临前所未有的各种未知挑战。5G时代到来,信息交换速度到达前所未有的高峰,这代表着新兴产业的诞生、迭代速率也在前所未有的加快。我们将进入一个“即抛型”的年代,充满生命力的新的组织会持续出现,也会快速消失。用张瑞敏的话说,今天不再有成功的企业,而只有时代的企业。拥有最传统模式的中国家族企业也必然地走到了命运的十字路口,其应对今日困境的最好方式,是积极主动地进行战略变革与创新。那么,中国家族企业是如何克服困难,通过主动开启战略变革与利用传承的机会进行创新的办法走出困境,重新赋予企业生命力与创造力呢?也许我们可以通过福耀集团主动出海,方太集团继承人更迭的案例来略窥一二。

内容整理自《超越财富》一书(赵晶著,中信出版社2020年4月)

不变革毋宁死:家族企业自我战略变革之因

在现代企业管理中,战略变革始终是战略管理领域的一个核心议题。其背后的基本逻辑不难理解:战略管理(乃至更为宽广的管理学)最为关注的便是为什么一些企业或组织能够获得超出其他同伴的绩效表现,且这种杰出的绩效表现能够在更长的时间得以持续。

鉴于组织面对的环境在不停地变化,比如需求的升级、生产技术的变革、企业人员的转换,因此,如何获取并长期保持竞争优势,获得良好绩效,通常需要企业在合适的时机做出合适的反应,进行战略变革。考虑到伴随着信息和通信技术的发展,人工智能对人类产生了越来越大的影响,人类社会正在进入又一次工业革命式的转换过程中。

战略变革在这种时期会凸显出越来越重要的作用和不可不考虑的现实重要性。一方面,战略改变带来的升级能够改变产业和竞争格局,改变企业的盈利状况和发展状况;另一方面,不能及时发现环境中蕴含着的变革性要素,做出及时且有效的反应,企业可能迅速走向衰败。

全球市场占有率超70%:起底福耀集团的“出海”战略变革之路

福耀集团(全称福耀玻璃工业集团股份有限公司)是全球范围内汽车玻璃行业的领导者,其全球市场占有率超过70%,包括通用汽车和大众汽车在内的著名汽车品牌都是福耀集团的合作伙伴。虽然福耀集团股票早在1993年就已经公开上市交易,但由于董事长曹德旺长期持有大比例股份,且其家族成员能够较为自由地进入企业日常管理和运营过程,该集团通常被认为是一个典型的上市家族企业。福耀集团成功的独特性在于该公司是中国家族企业中较早地成功实现国际化经营的公司,其60%的产品服务于国际市场。在汽车市场保有量巨大的美国、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区汽配件市场也占有10%以上的份额。通过对它的案例分析,我们能够更好地理解成功的国际化战略需要的管理方式。

《代工厂跻身高端大牌:福耀集团、方太集团的创新转型之道》

1.国际化基因+入乡随俗:取得反倾销诉讼胜利,福耀集团融入美国市场

福耀集团的国际化操作本身就内嵌在其身份特征上。从1993年股票上市时的信息披露看,福耀集团在1987年6月经福建省政府批准成立时,就是一家中外合资企业。早在1988年,福耀集团就已经吸收了外资的贷款。也正是这笔贷款带来的机缘,曹德旺在贷款提供方行长的说服下,开始认真思考境外上市融资的计划。从后续的发展看,福耀集团的国际化运作可谓多角度、全方位。

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▲图 曹德旺

从产品市场角度看,福耀集团从1994年就开始进军美国,试图撬动全球最大的汽车市场。胆大心细的曹德旺从一开始就大胆任命美国经理人,但他很快感受到两国财务制度差异带来的冲击。由于美国银行资金调转制度与国内不同,福耀集团的美国总经理可以不得到授权而私自调走资金。惊愕之下的曹德旺立即意识到这种控制手段缺失的情况将给国际化运作带来巨大风险。他的应对策略是派出曾在中国香港训练多年,已经证明自己管理能力的儿子曹晖前往主政。虽然曹晖并不愿意承担这一责任,还因此与曹德旺发生长期的冷战,但他还是成功地完成管理任务,拿到了MBA学位,并在后来那场著名的反倾销诉讼中展现了自己统领企业的能力。

2001年,美国PPG(一家全球性的制造企业)对福耀集团出口的汽车玻璃提出反倾销调查申请,经过美国商务部的调查和裁定,福耀集团被认定为存在非法倾销行为,并因此从2002年开始加征11.8%的反倾销税。福耀集团当即决定主动应对,在于2002年4月向美国国际贸易法院起诉。经过一年多的辩论审理,国际贸易法院法官最终于2003年底驳回了美国商务部的裁决,要求其按照国际贸易法院的裁决重审。美国商务部重审后撤销了原有决定,福耀集团取得了关键性的胜利。在当时中国刚刚加入世贸组织的特殊历史时期里,中美发生一系列贸易摩擦,不同于大部分的中国企业,福耀集团选择了美国人能够接受的方式进行正面应对,为其后续发展赢得了空间和尊重。从1998年适应当地市场,开始获得盈利之后,福耀集团已经在美国成功运营超过20年。其间另一个值得骄傲的成绩是,福耀集团已经在美国建有5个工厂,成为第一批成功向美国输出资本的中国企业。

2.职业经理人+家族优秀成员坐镇:全球化管理基因深入福耀集团血液

从公司治理的角度看,福耀集团一直在探索国际化的治理结构。在20世纪90年代初,曹德旺曾经使用他拥有的香港身份,通过多个关联交易方复杂而频繁地进行股权转让,将控制权逐渐掌握在家族手中。1996年,当公司发展到中等规模,面对瓶颈期时,曹德旺又牵头与世界玻璃巨头法国圣戈班集团合资。为了表达合作诚意,家族成员曹芳、曹晖退出董事局,取而代之的是圣戈班4名外籍人员。当时的目的有两个,一是学习国际主流企业的技术和管理经验,并借此把业务扩展到海外;另一个则是寻找合适机会,逐步卖掉福耀集团,家族抽身而退。

这次探索并没有获得预期效果,在试验失败之后,曹德旺重新买回股权,进入下一步的治理探索,他逐渐转变思路,开始引进具有国际化背景的职业经理人。

从全球化管理的角度看,福耀集团试验过三类具有国际化背景的管理者。第一类是曾经在外国著名公司担任高管的外国人。第二类是拥有国际化经验和视野的本土职业经理人。前两类都已失败告终。第三类是拥有国际化经验和教育经历的家族成员。最为典型的例子是曹德旺的长子曹晖。曹晖曾长期在中国香港和美国任职,且担纲过多次集团层面的“救火队员”,成绩斐然,经历辉煌,理论上说应该毫无争议地继续为家族管理企业。但从个人角度看,他似乎并不愿意接过这一职务;从其父最初的设想看,因为运营家族企业需要的个人投入太大,他也不愿意长子重复自己辛苦的职业生涯。而且从他们的共同任职时段来看,父子两代还存在观念上的冲突和对立。总体而言,对于有国际化背景的管理者的探索尚未结束。

经验干货
对于思考中国家族企业的国际化创新运作,福耀集团提供了珍贵案例,可供研究者和管理者思考。鉴于中国家族企业才刚刚开始国际化探索,本部分提供的总结性论点最好被看成启发性的观点,而非确定性的判断。首先,家族企业的国际化创新探索与规模不完全相关。其次,家族成员在国际化运作中有着不可忽视的信任优势。再次,家族企业国际化运作提供了训练和培养接班人的机会。最后,国际化是一个过程,而非一个终点。探索过程的试错不应被看成沉重的负担,相反应该被视作前进的起点。

小代工厂升级中国高端厨房电器第一品牌:方太在继承人交替中做了什么?

对家族企业而言,传承也是企业创新的重要时机。成功传承引致的创新能够帮助企业应对环境中其他企业做出的颠覆式挑战。笔者在下文中对利用传承机会,成功进行自我颠覆的方太集团进行案例分析。

在今天的家族企业话语体系中,方太占有着非常独特的位置。一方面由于方太从产业链下游的代工厂转型到产业链更为上游的位置,从而具有了“微笑”的自信和实力,它能够启示很多情况相似的家族企业。另一方面,方太的战略变革和它的家族企业传承得到了有机整合。实际上新旧管理者的交替本身就可以视为一种战略变革契机,利用这一契机,家族企业能够更好地做出颠覆性的创新。

1.飞翔到方太,点火枪到抽油烟机:父子优势互补,交锋也相惜

方太创始人茅理翔的创业历程反映了整个第一代中国企业家的典型发展路径。从1985 年茅理翔创办慈溪市无线电元件九厂起,他和妻子一起发现电子点火枪这个门槛低但竞争并不激烈的行业。在四五年的时间内,其将电子点火枪做到产销量世界第一,一度占据世界市场50%的份额,被誉为“世界点火枪大王”。但很快,飞翔点火枪的价格从每只1.2美元直降至每只0.3美元,企业开始面临生存危机。

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▲图 方太战略变革

1996年,茅理翔的儿子茅忠群大学毕业,经过慎重思考,给父亲开出三个条件:企业从原来的小镇搬到开发区;原来集团的人一个都不要;新项目的决策自己说了算。这三个条件实质上改变了原来组织所处的生态系统,如果能够比较坚决地执行,明显会把企业转向新的轨道上。并不意外的是,茅理翔一一应承下来。这标志着方太的第二次战略变革,这次的战略变革以核心管理者的身份转化为最基本的动力。随后的执行过程中,父子二人还是不可避免地发生了多次交锋,但是整体过程并不复杂,父子二人的优势相得益彰。

伴随着第二代茅忠群主导的战略变革,飞翔集团变成了方太集团,公司的产品由点火枪变成了抽油烟机。企业名称的变化其实内含着品牌定位的变化,取而代之的是略有香港风味的更接近产品目标市场的名称;产品的变化则意味着企业的产品向下游出发,更贴近中国的消费者。茅忠群在大学获得的技术训练和其父长期倾向的技术立身的态度融合在产品之中,很快这种产品就获得市场的认可,而这种认可会帮助转型中的企业确立方向,同时也确认了交接班时的信心。

2.带三年、帮三年、看三年:独特的方太传承计划

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▲图 青年时代的茅忠群与父亲茅理翔

方太的传承计划被称为“三三制”:以三年为一个周期,第一个阶段是父辈“带三年”,茅理翔完全控制重要的对外资源关系,特别是与供应商和银行的互动关系,张招娣负责内部的运营管理,而下一代茅忠群负责技术研发与改进。第二个阶段是父辈“帮三年”,这个时期,销售的权力逐渐过渡到茅忠群手中。6年结束后,原计划的第三个阶段“看三年”本来类似于退居二线的老领导随时观察情况,提供建议,但由于茅忠群在前两个阶段的稳定表现,茅理翔和张招娣比较彻底地退出了企业运营。第二代主导的战略变革就此获得组织内部的初步认可。

2003年,也就是茅忠群完全执掌企业的第二年,方太正式将品牌名由“方太厨具”更名为“方太厨房专家”,方太不再是首先立足于提供一种“器具”,而是变成提供全面服务和一次性解决方案的“专家”,进一步明确以“专心、专注、专业”的理念致力于厨房领域的战略。从2005年开始,方太已经慢慢地成为中国厨房家电领域的第一品牌,将国际竞争对手甩在了后面。随着“厨房专家”定位的成功,方太的战略也逐渐升级,并于2007年确定以“中国高端厨房电器第一品牌”的品牌目标为新的方太品牌发展战略。

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▲图 现今的方太官网主页,产品线丰富,定位提供高端厨房解决方案制定

3.全员身股”计划:接班人茅忠群开启方太王国大布局

与开拓高端厨房电器市场战略一致的管理策略是,方太从2008年开始执行著名的“全员身股”计划。即给予非股东优秀员工一定的身股,让其参与经营、管理与分红。作为非上市公司的一种员工中长期激励机制,方太从2008年开始摸索全员身股制,经过两年多的筹划,形成方太集团身股制纲要,并于2010年5月正式实施;方太员工从2011年开始就分享了公司上年度总额约5%净利润的分红;这一计划经过2012年的调整之后,以全员身股计划的形式一直实施至今。

茅忠群设立这种制度的目的是充分激发全体员工为实现方太集团的使命和愿景而共同奋斗。他认为,方太全员身股制是方太的短中长激励制度。实施全员身股制度后,员工以企为家、以企业的收益增长为目标严控成本、敢于付出。

经验干货茅氏家族从小型代工厂到行业高端产品的首要提供者,经历了多次规模或大或小的变革,而每次变革最终都被证明在长期提升了企业的竞争能力,增强了企业适应环境的能力(在2008年金融危机之后,方太仍然持续获得了高速增长),他们的经验能够为很多家族企业带来直接的参考。其一,迅速把握战略变革的时机,毫不犹豫地自我革命,服务或创造更为广阔的新市场空间。其二,保持高度的战略一致性,避免分散公司的稀缺性资源。充分理解并保持自己的核心资源和核心竞争力。其三,优势互补,构成家族成员内部多样化的技能体系,通过组织结构安排最大化技能优势。社会媒体关注方太,通常会首先把问题理解为父子两代人如何有效传承,但被忽视的一点是,父母和儿子构成了管理资源上的有效互补,这种互补带来的关系与其说是两代之间的家族化关系,不如说是类似于齐心协力的合伙人关系。

通过追溯茅氏家族企业30多年的成长史,我们不难发现他们拥有了战略变革成功的根本性要素:父子两代人都勇于做出新的尝试,探索新的战略发展的可能;探索过程中展现出足够多的智慧,抓住了正在涌现的机会,又保持高度的资源整合性。加上整个中国社会在经济发展过程中爆发出的市场潜力,方太成为所在行业高端领域的翘楚。那些通常被认为是家族企业缺点的问题并没有成为方太发展的束缚,反而成为促成其成功的必要条件。

★ 本文整理自《超越财富》(赵晶 著,中信出版社2020年4月),版权归作者及本书所有,财资一家编辑整理,刊载请务必署名作者及作品出处。

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