安永、德勤、BCG、麦肯锡等咨询机构专家为你解读未来金融+技术如何发展?

近几年,ABCD(即人工智能、区块链、云计算、大数据)等技术迎来了大爆发,技术含量越来越高,技术赋能的属性也越来越强,并逐渐成为触发金融市场格局转变、商业底层逻辑迭代的重要力量。

未来商业世界中,企业如何使用技术和金融的力量,提升管理效率,在与竞争者肉博战中抢占先机?财资一家将带你和AICPA、CGMA、安永、德勤、BCG、麦肯锡、工行、渣打银行、花旗银行、上海票交所、阿里云、腾讯等14家企业的顶尖专家和金融科技专业人士进行隔空对话,共同研讨技术应用的前瞻趋势,一起探索未来金融、商业和财务的发展趋势和价值走向。
本文为技术+金融系列文章第一篇。

AICPA首席执行官Barry C. Melancon:用技术构建面向未来的管理会计和财务体系

数字化商业社会中,财务专业人员为了提高适应性和就业能力,需要具备的核心技能和能力包括:(1)基本数字素养,如信息处理、数字化沟通、安全意识和问题解决能力;(2)技术知识,包括云计算、隐私和安全性、数据分析等;(3)建立不断学习、放空和再学习的新思维,以应对各种复杂性,驾驭日益灵活的环境。未来,在财务职能方面,随着各种期望和技能的演进,财务职能的形态已从传统的三角层级式,即由数目较庞大的底部员工群体直接向人数较少的管理层级汇报的方式,转变为六边结构式,即各专家团队分别作为多学科团队的一员,一同达成共同的企业目标。

未来,在财务角色方面,随着管理会计师关注的焦点从成本合规向价值创造转变,他们的角色也发生了变化,并要求具备如数据分析、网络风险管理、商业模式等领域的专业知识。他们正从一群技术专家朝着具有商业思维的战略业务伙伴转变。

未来,在技术对财务变革方面,财务专业人员只有把握住了人类智能和人工智能间的平衡,财务数据和非财务数据的平衡,并成为多学科团队的一员,才能成为真正的战略影响者,给企业带来附加价值,最终实现从故事讲述者向故事创造者的华丽转身。

CGMA首席执行官Andrew Harding:如何推进财务管理的数字化、智能化战略?

未来的财务团队需要能够和业务人员、管理人员一起为企业发展提供更深入的洞见和对未来趋势的判断。财务管理能够给决策层提供有价值的数据,进而让决策者看到企业发展的机遇在哪里,未来发展的潜力在哪里,以及如何让企业运营更高效、更快速,并且从科技的创新、运营管理的创新中收获价值。随着技术越来越成熟,以及不断应用到企业的日常经营和管理中,作为CFO应该如何推进财务管理的数字化、智能化战略?首先,CFO能够看到新兴技术所带来的机遇,并做出正确的选择。举个例子,CFO需要思考像区块链这样的技术如何进行落实和实施,如何运用AI处理一些日常的财务报表和报告。其次,CFO需要通过数据价值挖掘和财务资源运用为企业创造价值。除为整个企业创造价值外,还需要为企业所在的整个价值链创造价值。

如共享服务中心(SSC),以前我们考虑在哪里搭建SSC的时候,都觉得应该在人力资源、人力成本最低的地方。但是现在,随着AI技术逐渐成熟,可以通过自动化、智能化来完成SSC的一些工作,选择设立SSC时,人力资源、人力成本已经不是重点考虑的因素。现在,首先要考虑的是,设立的SSC是不是处在一个非常富有创新力和创造力的地区。SSC的未来演变是数字卓越中心、智能财务工厂。总之,作为CFO需要创造价值的思维,并打开眼界,发现机遇、抓住机遇。

安永大中华区金融服务咨询主管合伙人忻怡:哪些技术可以应用到哪些财资管理场景?

创新技术不仅可以应用于某些财资管理场景,局部性地改善某项企业财资管理功能,更是将重新定义财资能力上限,彻底颠覆财资管理的模式。1. 数字化时代,财资数据越来越具有海量性、多样性、高速性和价值性等大数据特征。大数据为财资管理不同领域的预测分析提供了基础。如企业通过分析商户的提款行为来预判商户提款的时点,再针对可能出现的头寸波动及时做出应对,平滑流动性波动,实现智能化的现金与流动性管理。

2. 通过运用以人工智能为代表的智能技术,企业的财资决策模式将从经验式逐步向智能辅助甚至人工智能主导的新决策模式发展。如通过人工智能技术与财资管理系统相结合,基于预设规则对收付结算进行自动化操作,以及实时监控,及时识别、提示或阻断风险交易;并基于机器学习持续完善规则。最终实现大幅降低人工干预、提高交易数据真实性、可靠性,保障资金安全的目的。

3. 云技术通过平台化、模块化部署的模式能够大幅降低企业的IT部署建设成本。而更进一步,企业财资应用的服务化、云化推动着企业流程的重塑和底层架构的融合。这种灵活开放、平台化的技术架构将是企业整合各类系统的最佳选择。特别是通过运用SaaS等开放的云架构,企业能够真正颠覆系统建设模式,从而灵活选择自建或获取外部IT,实现内外部系统灵活融合,并且允许迭代式的技术创新,实现柔性的系统开发。

4. 区块链技术不仅仅可以提升数据的安全性,而且为供应链金融从“1+N”转向“N+N”提供了支持,使得摆脱核心企业额度的限制成为可能;同时区块链也大幅减少了现代网状协作交互中财资的多方确认流程。

5. RPA能在指定环境下以几近零错误率运行,辅助自动校验和检查机制,保障财务操作的低风险和稳定性。并且,通过RPA技术与财资交易系统等数字化手段,可大幅降低重复、繁琐、人力投入大的财资操作成本,实现7×24小时运作,大大提升资金收付、结算事务处理的批量化、自动化和实时性水平,使得人力资源投入更有价值的工作中。

德勤中国科技咨询合伙人朱灏:财务机器人能为财务工作带来哪些好处?

由于财务机器人可以把人从简单重复且大量的工作中解放出来,同时它又可以快速抓取信息,进行整合。而在这个基础上,辅以后台的决策支持模型,就可以帮助企业快速做出决策,规避风险。从这个意义上来说,财务本身的职能也进行了转换,财务工作者不再是传统的记账员,仅仅负责真实完整地记录一家企业的经济业务活动,而是把财务工作转换为管理的职能。基于数字化的财务管理职能可以分为三个层面:第一是看得到,即信息可视化,通过数据分析平台、数据抽取等方式,将信息整合到平台上,或用机器人去抓取数据整理报表,便可通过可视化的数据分析平台,轻松地看到整个企业的运营和财务状况;第二是看得准,就是基于企业、市场和行业的内外部历史数据,建立数学模型,对未来一定期间内的企业和市场情况进行预测,能够往后看,提前部署,防患于未然;第三是看得清,即将数据分析提炼,进而支持企业决策。如果这三层能够有机地结合起来,那么财务管理就提升到一个新的层面,这是我们对未来数字化财务的期望和理想。对CFO来说,如果要引进RPA和AI技术,他们需要用新的思维方式对待数据分析,不能只把数据看作生成静态报告的工具,而是要利用各种数据及信息技术,实现流程任务自动化、智能化并支持管理决策。通过RPA和AI技术帮助财务部门由传统的追溯数据分析模式到数据预测模式,并且获取洞察以指导行动,创造价值。

BCG合伙人兼董事总经理何大勇:数据将是企业未来最核心的资产和竞争力

为了更好地应对全新的发展环境和内外部挑战,选择合适的业务模式是公司银行转型的当务之急。五大公司银行业务模式未来的机会及路径有:信贷业务、交易银行业务、投资银行、互联网金融型、全能服务型。随着大数据、物联网、云计算的应用,企业的数据越来越多,对信息的识别越来越精准,数据将是企业未来最核心的资产与竞争力。未来,企业几乎所有的经营活动与决策分析都会是数据驱动的。对此,银行在积极探讨数据资产、数据质押和数据融资的可行性。数据质押与数据融资是一个很好的想法,现实中也有尝试,但数据要成为一种常态性融资工具还有很多问题需要解决,包含数据所有权、数据资产定价、数据的交易流转机制及配套法规等都需要完善。当然,如果数据能成为常规性融资工具,那就能很好地解决新兴行业中没有实物抵押资产的中小企业的资金困难问题,真正深化普惠金融的发展。例如,在传统的动产融资中,如果货物的信息实现数字化,从而使监控和追索变成低成本的活动,这能给供应链融资的发展带来很好的前景。

麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军:中国银行业的转型与创新

造成银行业格局变化的原因有五个:宏观经济增长放缓、互联网金融的冲击、客户行为的变化、新技术的颠覆式影响、银行进入4.0时代。面对这些变革因素,银行的商业模式可能发生根本性转变,具体有三个方向:第一,全面的数字化银行。银行是离数据最近的,可以借助数字化工具为传统金融业务提供基于数据的洞见与分析、数字化的营销技能、客户细分等,提供智能化的综合金融服务。第二,细分市场的深耕者。银行需要建立行业或领域的专长,通过做精做深若干行业的企业客户,形成强大的行业服务能力,并强化营销、产品开发、风险管理等专业化能力。第三,生态圈的营造者。以客户为中心,通过多重的合作伙伴关系构建较为完整的互联网生态圈,并成为生态圈的拓展者,为客户提供“一站式”服务,实现金融服务收入的增长,典型的有平安集团。

国际领先银行通过推动传统业务全面变革,保护和提升核心业务,其次也在积极全面布局新技术和数字化能力,全方位推进数字化战略。

具体从三个方面来实施:

一是运用数字化的工具,大幅度提高客户体验。银行要全面实现数字化,利用数字化工具,围绕核心客户旅程,推动端到端的数字化流程改造。企业从在银行开户到使用银行金融产品的过程即是银行服务的过程,在强调效率的当今,谁能够快速且提供良好的客户体验就已经成功了一大半。麦肯锡调查表明,已有一批银行在推动客户旅程数字化变革过程中受益,例如荷兰银行、意大利圣保罗银行、澳联邦银行。

二是运用大数据做客户细分。“运用大数据工具,按照资本回报率、贡献率、不良贷款率、盈利四个象限形成客户服务矩阵,进而对客户的金融需求进行分析,通过客户信息收集及市场调查,合理估算客户业务总量,例如授信、存款、结算量等基本业务信息,及目前银行分布,并在可能情况下了解相关价格及与其他银行合作关系,从而形成针对该企业的综合金融服务方案。我们称之为主账户管理。”曲向军如是说。

三是拥抱金融科技。颠覆式金融科技已成为不可忽视的话题,一些商业银行已经通过多种形式积极布局下一代金融科技,并将其嫁接到银行自身业务。

麦肯锡全球副董事合伙人周宁人:未来公司银行如何转型发展?

对于银行内部的自我改革而言,有几大关键:缺乏对行业市场深入的研究,没有明晰而细分的客户定位,缺乏对客户需求与业务机会的深入挖掘;经营模式粗放,业务模式单一,缺乏整体的综合化金融解决方案,且前线团队能力、知识与经验均将无法适应新形势,专业领军人才匮乏;风控模式的转变,风控专业化能力有待加强,以及审批队伍及人才储备的匮乏;内部协同机制缺位,难以发挥协同效应,内耗严重,即内部考核协调机制失位,使得交叉销售等有助于提升公司业务,甚至银行整体收益率的战略举措迟迟无法落地;数据和科技系统对营销支持不足,难以满足销售及产品研发更新的需求。对此,从前台到后台,周宁人给出了建议:

第一,前台的专业化。前线营销团队是实现收入的基础,要秉持“以客户为中心”打造专业化团队,以客户咨询顾问或产品顾问的角色为客户提供综合化金融服务。针对目标行业客户财务的需求定制行业金融解决方案,并不断通过客户与业务的积累进一步构筑专业经验,例如,针对存量客户账户规划提升钱包份额;根据潜在客户沙盘计划拓展新兴业务。

第二,强化产品的多元化与综合定价能力。传统的公司银行仅仅依靠存款与贷款“两条腿”走路,其他的产品都只是简单的配套,产品的种类、市场竞争力都明显不足。随着企业的发展,一家有竞争力的银行的公司业务必须拥有丰富的产品体系,从基础的账户与支付服务,到贸易结算、融资,再到更为复杂的现金管理、外汇买卖,甚至资本市场服务,严丝合缝地契合客户整体的业务流程、产业链与供应链,在确保最大的客户钱包份额同时,做到一站式综合金融服务商的定位。这也让银行能够通过“全面银行关系”考量来实现公司银行整体的精细化、专业化的综合定价。

第三,风险管理体系的改造。风控直接对业务起着“调节阀”的作用。过去银行风控重贷前轻贷后且缺乏主动性和前瞻性,导致逾期和不良资产的增加。银行要建立清晰的风险偏好框架,在该框架下,为公司银行业务每个战略重点行业度身定制行业专业化的授信指引。此外,要加强风控及审批团队的建设,专业的审批流程和团队是保障这些风险战略得以实现的基础。

第四,数字化将是未来公司银行发展的重要组成部分,将为公司银行提供一个全新的商业模式。例如工商银行、建设银行等纷纷制定了互联网战略并成立直销银行,因而数字化是大势所趋。银行必须对数字化加以利用,改造现有业务流程、客户覆盖模式以及风险管理体系,实现成本和效率的提升。


金融+技术系列(二)

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