碧桂园:迈入全新的地产数字化时代

近期,碧桂园因为5·5直播购房节再次“出圈”了,直播卖房本质是营销方式的变革,碧桂园转身线上营销,更深远的原因在于其具有一颗永不止步、适时而变的心。正如碧桂园集团创始人杨国强所说:“碧桂园不变的是永远都在变。”随着云计算、大数据、人工智能等数字技术渗透到各行各业,碧桂园将企业定位升级成“为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”,大力提高数字化投入,加速迈入一个全新的地产数字化时代。

数字化管理,实现全面提效的目标

为了实现管理模式的数字化,碧桂园一直在不断夯实、不断深入地推进与数字化相关的工作。具体来看,碧桂园的数字化管理主要包括以下三方面内容:
1.上线碧合计划,向线上化转型

碧桂园的数字化战略遵循着循序渐进的思路,首先从信息化的建设入手。2018年11月,碧桂园上线以SAP为核心的碧合计划,用一整套解决方案全面替换原有系统,实现SAP财务、人事管理、流程管理系统以及主数据系统的全面上线,并通过系统集成平台实现主数据的集成。碧合计划通过统一线上化管理人员、财务、供应商、项目等主数据,形成标准化的数据管理机制,促进各团队之间的高效协同、各中心之间的联通以及和外部生态伙伴之间的连接,从而为集团未来的快速发展和未来生态价值的实现打下基础。

这一计划为碧桂园带来显著的效果,帮助企业节省了2/3的时间和一半的成本。2018年,碧桂园已基本完成碧合计划,并于2019年开始实施碧合二期,将整套解决方案推广到地产业务核心平台,并扩大业务领域至18个行业的分公司、子公司。

2.成立数字化管理中心,向数字化升级

2019年1月3日,碧桂园正式成立数字化管理中心,而数字化管理中心的前身是碧桂园信息管理中心。从信息管理中心转变为数字化管理中心,碧桂园的商业模式和管理模式在科技赋能下得以变革,包括从项目管理转变为产品管理、从被动接受需求转向主动挖掘需求,从关注效能提升转向关注业务创新。

目前,数字化管理中心设立四大产品部,分别是智慧企业产品部、科技创新产品部、数据分析运营部和数字技术平台部。同时,在四个不同的部门下,设立不同的产品群,以及在产品群里延伸出多条产品线。其中,智慧企业产品部下的智慧经营产品群是碧桂园全新数字化商业模式的代表,这个产品群下设智慧财务、智慧成本、智慧投资、多元地产、片区共享五条产品线。以产品管理的形式取代项目团队的形式,可以有效打破信息孤岛的形成,减轻IT建设工作的被动性,帮助IT用最低的成本、最佳的创意方式,获得更好的商业回报。

2019年,碧桂园数字化管理中心基本落实电子签章、电子合同、电子档案等数字化工作,并实现与业务的联动。比如,通过电子合同与区块链金融的结合,改变以往的运营模式,提高放款效率,帮助一些供应链公司将放款时间从原本的两周缩短至一天。

3.打造智能社区,向智能化进阶

自2018年起,碧桂园开始着手探索智能化在社区里的应用。目前,碧桂园已在 280 多个项目部署了人工智能服务器,接下来会进一步扩大部署范围,为碧桂园业主提供智能服务体验。碧桂园立足于自身的优势,打造具有市场竞争力的智能社区,强调整个社区人工智能的应用。一方面,碧桂园自身体量大,服务范围广,因此积累的用户需求可以带动产品的应用,包括云端和 AI 平台等;另一方面,碧桂园可以对外输出核心能力,带动社区生态的智能化发展。目前,碧桂园依托云服务商的运算能力和厂商目前的处理能力,大幅度提升对一线管理的效能。从传统 ERP 架构向云化架构升级后,一次报表的统计时间也从将近5个小时缩短至5分钟。此外,碧桂园也在学习并践行政府“最多跑一次”的服务方式,逐渐增大线上办理的幅度,让业主足不出户就能够完成所有处理事项。碧桂园已将数字化管理落实到了几乎每一个环节,并带来整体流程的简化。比如,使用流程机器人减少财务的操作环节,实现数据的自动下载、搜集与核对;同时关闭无效报表,实现报表的线上化操作。迄今为止,碧桂园已全面梳理集团几千条流程并进行优化。

数字化组织,形成互联互通的机制

碧桂园CIO兼数字化管理中心总经理徐斌提出:“房地产企业做数字化转型很困难,因为信息化基础不好。这个行业多年来讲究规模效应,强调复制性和标准化,而且对于相对成功的企业而言,里面的每个人对原有的机制和架构都有深度的认同,所以转型更难。”为了克服这一难题,碧桂园在数字化转型的过程中,致力于打破部门壁垒,通过组织优化进一步提升企业经营效率和综合竞争力。具体来看,碧桂园主要通过构建中台能力集群以及制定综合的考核机制两个举措,推进数字化组织的形成。

中台能力集群

碧桂园基于业内创新模式和前沿理念,通过构建统一共享服务,打造产业化数字平台,形成以业务中台、客户中台、数据中台、数字营销中台、科技中台为主的生态链中台能力集群,全面推进企业的数字化进程。

在数据中台内,碧桂园将所有的数据汇入到平台进行分析,这样可以随时根据需求灵活调整与调用。比如,通过数字化工具,收集整理结构化的岗位数据,有效解决组织快速变动的问题,也从技术上解决信息孤岛和IT重复建设的问题。

在客户中台内,碧桂园实现多业务领域内客户数据的整合、沉淀,更全面地描绘客户画像,从而为各类客户提供“千人千面”的精准服务。

在业务中台内,碧桂园实现与行业相关的业务特性的集中。如此一来,企业可以基于平台内的能力链接进行快速的编排和设计,从而降低业务成本和时间。

此外,碧桂园基于中台战略,对中台能力集群进行了更广泛的延伸和拓展,比如人工智能中台等。目前,碧桂园已经建立了十余套中台体系,并重点突出了中台架构“共享复用”的核心能力,以互联互通创造生态价值。

综合考核机制
为了配合中台体系的实施,碧桂园对IT部门和人员制定综合的考核机制,并在技术管理的基础上,引入ROI考核法(财务导向的投资回报率考核体系)。具体来看,有以下四个标准:一是确保业务需求的合理性和价值性;二是确保做出来的产品受用户喜欢,并能帮助解决业务问题,实现业务价值;三是能够前瞻性地预测市场未来的新需求,引导促进需求的发生;四是持续迭代系统架构,持续改善用户体验,提高用户价值。
碧桂园组织的数字化升级正在持续进行中。接下来,碧桂园将继续推动中心部门负责人和区域部门负责人的纵向轮岗,形成前后台人员交叉轮动的工作机制,促进前后台的融合,以进一步提升整体运营效率。

 

未来,碧桂园将继续加深数字技术的应用程度,赋能投资、规划、设计、建造、销售、运营等房地产全生命周期的数字化。通过释放科技效能,碧桂园的管理将更加集中高效,组织将更加互联互通,在地产数字化中的影响力和领导力也将得以进一步提升。

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