共享服务平台成为财务管理的战略平台

数字化时代开启了共享生态。共享服务平台是典型的数字平台,是企业财务管理的战略平台,也是“战略财务、业务财务、共享财务”的财务体系重要支撑。而未来数字平台借助AI、IoT、云计算、区块链等技术显著提升企业的灵活性、敏捷性和响应能力,快速创造更多价值并打造持续性竞争优势,彻底改变原有管理模式和商业形态。为此,财资君特别整理了集团企业财务共享实践案例集,本文为该案例集的下篇。

文/董兴荣 丁梅琴 李菲 姚顺意

西门子:建立全球化的共享服务模式

西门子股份公司(简称“西门子”)是全球领先的技术企业,创立于1847年,业务遍及全球200多个国家,专注于电气化、自动化和数字化领域。作为世界上最大的高效能源和资源节约型技术供应商之一,西门子在高效发电和输电解决方案、基础设施解决方案、工业自动化、驱动和软件解决方案,以及医疗成像设备和实验室诊断等领域占据领先地位。

西门子自1872年进入中国,140余年来以创新的技术、卓越的解决方案和产品坚持不懈地对中国的发展提供全面支持,并以出众的品质和令人信赖的可靠性、领先的技术成就、不懈的创新追求,在业界独树一帜。

1.业务、组织驱动共享中心建立

西门子在全球各地设有分部和办事处,遍布各个大洲。因此,广泛的业务范围和地理分布驱动了西门子财务共享服务体系的建立和发展。同时,在2008年,西门子重新设计了全球组织结构。业务能力被分配到四个部门:工业、能源、医疗保健及基础设施和城市。其全球架构转变为包含20个(后来14个)集群的新的区域跨境结构。

在此背景下,财务共享服务体系诞生。2008年,构建和应用财务共享服务被西门子股份公司宣布为部门和集群的强制性要求,即通过董事会决议启动,由西门子首席财务官、公司财务部和高级管理团队推动,旨在通过应用集中的原则、定义和指示实现具有挑战性的集群业务层面的目标。

西门子实施财务共享服务系统的重要目标之一就是实现统一、标准的财务流程以实现规模经济,其基础就是统一的财务信息系统。因此,当亚太分中心的工作稳定运行一段时间后,西门子开始建设统一的财务信息系统。首先,西门子在亚洲地区实行统一的差旅申请和报销系统以及统一的公司信用卡,西门子公司亚洲地区的员工可以在信息系统中完成出差前申请、票务订购、差旅费报销等,并通过公司信用卡支付相关费用。所有的凭证处理、审核、费用报销等工作都集中在亚太财务共享服务中心进行,中心通过统一的电子银行汇划系统完成对员工和信用卡运营商的支付。从2009年9月开始,亚太财务共享服务中心开始统一各亚洲分、子公司的财务系统,并按照西门子母公司的标准模式建立了统一的账户结构和会计业务流程,这一过程历时9个月,于2010年6月完成。由此,西门子亚洲各公司的财务流程实现了标准化,降低了财务工作错误率,提高了工作效率,有助于提高对内外部客户提供的财务服务质量。

在成立亚太区财务共享服务中心之前,西门子各亚洲公司使用的不同财务系统多达四五种,公司的财务信息汇总工作很难进行。月末各个分、子公司要花费大量的时间和精力二次整理和上报财务报表,由于其中大量的工作由人力完成,过程中产生差错的可能性加大,易导致财务数据失实。建立财务共享服务中心后,月末结账后由亚太区分中心在规定的时间进行统一的数据汇总,并按照规定的格式上报给德国总公司和各亚洲分公司。统一的财务系统和流程提高了工作效率,整个过程几乎没有人工参与,确保了数据的及时性和准确性,为公司做出统一决策提供了有力的数据支持。

2.提升财务服务水平,支持企业战略

西门子全球财务分为:会计核算、内部控制、资金结算、融资、保险业务、养老金、税金7个职能,进而转换成会计和控制两大模块,会计模块涵盖应付(AP)、国际竞标(ICB)、总账(GL)、共同基金(MF)、应收(AR)、固定资产(FA)、财务报告(FR)、现金簿(C&B)等业务活动;控制模块涵盖外部控制(OC)、内部控制(IC)、财务报告(FR)等业务活动。在此基础上,西门子将这两大模块转移到财务共享服务中心。这样,西门子将全球财务活动划分为7个财务职能、72个关键流程和413个子流程。

西门子财务共享服务中心按照职能将组织架构划分成费用核算、资产核算、收入成本、总账报表、资金结算、单据档案、内部控制七个部分,每一部分又细分成二至三个职能部分;按照服务对象的业务区域进行划分的组织架构包括中国区、亚太区、欧美区、非洲区和拉美区。这种划分方式使得某一区域或国家内的客户能得到该区域内对应的西门子财务共享服务分中心的服务,保障服务的质量,满足客户个性化需求。

西门子财务共享服务体系将财务人员集中到一个或几个中心,利用规模经济,处理财务业务。但实质上,建立财务共享服务体系不是为了集中,而是为了分散。建立财务共享服务体系使更少的财务人员完成更多的基础财务业务,将专业的财务人员从基础、繁琐的财务业务中解脱,转而投入更高价值的财务预测、财务决策、财务分析等战略财务工作中。因此,财务共享服务体系应该对人员结构进行优化,将财务人员更多地分散到企业的战略层和决策层中。在不增加甚至减少财务人员的情况下,释放更多的人力处理更高价值的战略决策问题,努力形成财务的管理控制和决策支持团队,提高财务的决策支持能力。

另外,由于财务共享服务中心能够大规模地收集、整理、传输数据,而且数据的质量、完整性和透明度较高,各个财务共享服务中心对相关数据有获取和整理的权限,能够定期全面获取管理层决策需要的信息和数据。通过专业财务人员的分析和再加工,对信息进行资产结构分析、成本利润分析、杜邦分析等数据分析,且可以进行盈利能力分析、运营发展能力分析等能力分析。在此基础上,进行成本利润预测、盈亏平衡预测等财务预测工作,并最终实现战略决策职能,使企业的整体财务决策更准确、完整、及时,为企业整体的战略决策提供支持。

施耐德电气:“三大管理体系+新技术”带来“标签效应”

施耐德电气是全球能效管理和自动化领域的专家,为客户提供安全、可靠、高效、经济、环保的能源和过程管理,在100多个国家拥有超过14万名员工。施耐德电气在中国有26家工厂、8个物流中心、5个分公司和40个办事处。

施耐德电气(中国)共享服务中心在2008年建立,全球的共享服务中心于2009年成立。施耐德电气在中国共有6个共享服务中心,包括财务、采购、信息技术、销售与配送、设施安装和能源管理,其中财务共享服务中心与其他分别位于印度、菲律宾、美国和波兰的4个财务共享服务中心一样,直接向法国总部汇报。目前施耐德电气(中国)的财务共享服务组织有约220人,位于北京和武汉,北京为能力发展中心,提供增值服务;武汉为结算中心,主要为中国大陆及东北亚国家提供服务。

施耐德电气对共享服务中心的定位是:建立灵活的预防型企业组织,通过打造精益化、数字化的信息处理流程,为客户提供高效优质的增值服务。“三大管理体系+新技术”是施耐德电气财务共享服务中心目标得以实现的杀手锏。

三大管理体系为精益管理体系、质量体系和知识管理体系,其中精益管理主要包括短距管理、效率管理、工作重新校准、多技能、队列管理和拖拉理论,通过流程优化和架构的重新搭建提高效率,帮助财务共享服务中心实现资源的可预测与灵活调用;质量管理架构中不仅包括共享服务中心的员工,也包括质量经理和客户,通过这种组织架构极大传达了施耐德电气财务共享服务中心“让共享的价值最大化”的理念;同时通过对组织岗位分析、建立技能数据库和文档管理来搭建知识管理体系,并对员工进行有效培训。

施耐德电气财务共享服务中心非常重视新技术的应用,利用RPA、人工智能应用为财务共享服务升级提供新的元素。一方面,通过RPA在共享中心流程中的应用帮助员工从低附加值的重复性的工作中解放出来,向新的高附加值或者说符合时代大趋势的职能转变。另一方面,施耐德电气财务共享服务中心本身就是一个RPA卓越中心,除了向业务部门提供会计和税务服务以外,还提供精益方法论的输出,帮助业务财务解决问题,推动业务前端进行端到端流程梳理,提供跨部门项目管理资源,提供RPA开发服务等。

在中国的10多年时间里,作为后台部门,施耐德电气财务共享服务中心已经实现了明显的“标签效应”,为施耐德电气品牌大为增色。一方面,通过流程以及标准化、信息化系统的上线与功能加强,在降低运营成本的同时也能实现较高的工作效率和企业内部客户满意度。另一方面,帮助企业加强了集团的内控和合规要求,保证了财务数据的准确性和透明度,并且也帮助财务人员更多关注自身业务支持与风险管控。

鲁花集团:财务共享助力企业战略扩张

山东鲁花集团有限公司(简称“鲁花集团”)是一家致力于做高端食用油引领者的民族企业、农业产业化国家重点龙头企业。集团现拥有37个生产基地,横跨食用油、调味品、米面等多个行业。为应对快消品行业普遍面临的增长乏力问题,近来鲁花集团提出了渠道下沉的快消品战略手段,通过开办分支机构、细化经营渠道,让渠道覆盖三四线城市,以保持整个集团的快速扩张和业务增长以及渠道细化。

企业基层渠道的建设开始对财务部门有了更高的要求:管理更加精细化,财务要深入业务;人力跟不上扩张速度,财务人员素质要求更高;平台需要统一,数据需要集中,从而为决策者提供依据。为此,鲁花集团建立了财务共享中心,通过财务共享系统将财务重新划分为战略财务、业务财务和共享财务,并通过设计合理的财务服务组织架构、梳理优化财务流程、制订完善财务制度等环节逐步落实财务共享中心的建设,从而最大程度量化企业价值。

鲁花集团对财务内容进行了简单的分层。基础核算是作为集团的统一管理。业务财务重点是在于沟通和交流,通过财务部门和业务部门的沟通,从数字发现、数字改变到最终的数字验收,实现整体经营数字化管理,包括收入管理、分子公司的财务政策和制度的管理。战略财务主要是战略目标的控制和最后的评价,使得整个集团决策真正围绕价值创造进行相应的管理。

在组织人力设计方面,鲁花集团基于不同业务性质,通过业务分析法、数据测算法、对标评测法等方式计算共享中心内需要的各岗位人数,进行人员外聘或者内部调整,从而满足编制。在业务流程设计上,鲁花集团引进新的业务流程规划进行管理,通过业务流、影像流、实物流最后能够很好地进行支付,要求数据互通,能够实现一体化管理。其中,财务共享模式在企业的应用,在报账审批、资金结算、会计核算、票据档案、报表出具等环节中为企业财务工作带来一系列高效改变。信息系统设计方面,鲁花集团在决策层、管理层、专业操作层和业务层面实现包括自动生成会计凭证、进行会计计算等业务财务一体化。

其财务共享系统的建设则主要包括合同管理、电子报账、共享中心、银企互联、电子档案这五大板块,整个系统功能涉及费用类报账、合同管理、采购类报账、应收报账、收款认领、资产管理、电子影像、共享中心任务池等,可通过不同板块功能全面提升财务效率,降低财务风险,减少处理成本。

为了保持未来长效运营,鲁花集团还设立了一个关注自己岗位效率的部门,通过人员管理、服务管理、标准化管理、绩效管理、知识管理、质量管理等进行内部管控,保证财务共享中心的高效服务。在中长期规划上,设计共享中心未来发展方向,囊括规划建设期、试点上线期、稳定推广期、持续发展期四大阶段。

通过财务共享中心的建设,鲁花集团将部分财务人员集中到了共享中心,减少了总体人员,提高了工作效率;将出纳集中到共享中心资金组付款,减少出纳人员,降低资金风险;规范财务基础数据和操作规范,财务数据质量得到提升;通过共享任务池的操作,让财务审核更加规范,减少财务漏洞的产生;为将来的业务扩展提供强有力支持。

未来,鲁花集团财务共享中心不仅是财务核算的中心、资金管理的中心,更将是企业财务数据的中心。借助财务共享中心大数据的支持,所有的生产、经营情况可以通过系统获取数据,及时、准确地反馈给集团的领导,使决策更加准确高效;口径一致的数据支持集团内同类企业进行信息的对比,可以及时发现经营管理中潜在的问题。同时,更为全面完整的数据可以支持业务财务、战略财务进行进一步的数据挖掘,开展管理会计体系深化建设。

阳光保险:创新引领财务共享行业

阳光保险集团股份有限公司(简称“阳光保险”)成立于2005年7月,国内七大保险集团之一,中国500强企业、中国100强服务业企业。截至目前,阳光保险旗下已拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、医疗健康、互联网金融等多家专业子公司,逐渐成为保险行业变革发展的中坚力量。

2012年4月,阳光保险率先提出改进传统财务运营模式,正式立项建设财务共享服务中心,借鉴了先进财务共享建设经验,并与集团经营战略紧密结合。阳光财务共享自诞生之日起就不局限于传统运营模式,而是基于财务业务的平稳运营,持续尝试新模式、新方法、新工具。其采用的蜂窝式创新组织管理模式、产品经理制管理机制、多维度绩效考核体系、建立的税务共享&RPA系统和自主研发的财务众包平台五大机制,让其在财务共享建设与运营的全过程中有着能够引领共享行业并可以产生影响的创新点。

阳光财务共享在建设之初即明确以提升财务数据品质、提高信息化水平、提升客户满意度、强化集团管控为建设目标,并确定了以建设目标为指引、以财务运营效率提升为基础、以客户服务为导向、以科技创新为手段的建设与运营原则。

对于财务共享服务中心这种人员数量大、岗位多样、业务范围多种、服务对象多元的组织,一套科学合理的专属运营管理机制非常重要,阳光财务共享组建了以战略管理、流程管理、质量管理、系统管理、标准化管理、风险管理、人员管理、客户管理、运营优化、创新孵化为核心的运营管理体系,通过运营管理体系和业务支持的协同运营,形成运营优化PDCA的循环,发挥“业务+运营”双轮驱动模式的作用,从而支持着阳光财务共享的高效运营、创新优化以及长远战略发展。

及时、准确、高效的财务作业服务是阳光财务共享立业的根本。在全国推广完毕半年后即与服务主体签订服务水平协议,在服务成本、业务效率、业务质量、服务满意度等方面做出承诺。目前,阳光财务共享业务范围涵盖会计核算、资金结算、财务报告、税务管理、财务系统管理等,而且已经初步建设成包括财务规则制订、财务流程管理、财务数据支持等在内的财务管理支持体系,在提供会计作业服务过程中积累的大量财务数据,助力集团财务从传统财务管理向数据化管理、从事后反映向前端指导转型。

信息系统的应用与优化、新技术的尝试与使用是阳光财务共享信息化建设之根本。涵盖核算管理、资金管理、税务管理、财务管理、共享运营、智能财务、数据管理等20多个信息系统支撑着全集团的财务运营。除传统的管理软件之外,阳光财务共享基于已有的标准化流程,在无法进行系统集成或者系统集成的难度大、投产比相对较低的流程断点处,使用自主研发的财务流程机器人(RPA),进行非侵入式的程序部署,开创破除时间、地域限制的人机协作新工作模式。记账机器人(AI记账)则是基于大量历史数据,使用了朴素贝叶斯、随机森林和卷积神经网络完成机器学习的训练和应用,实现核算规则趋于完善,并完成新经济活动的规则判断。这些传统系统应用软件和自主研发的智能化技术为阳光财务共享智能化转型提供了有力支撑。

2016年,阳光财务共享首创会计作业众包模式(互联网+会计),利用分享经济原理,整合社会碎片化资源。对内开始从传统作业向数字化管理转型,对外则组建市场化公司,输出财务创新技术和服务。阳光财务共享在不断的创新探索和尝试中,与会计行业的转型升级以及财务共享领域的发展壮大共同成长。

孩子王:财务共享提升财务管理效率

孩子王儿童用品股份有限公司(简称“孩子王”)隶属于五星控股集团,是一家数据驱动的,基于用户关系经营的创新型新家庭全渠道服务商,是中国母婴童商品零售与增值服务的品牌。孩子王凭借创新的发展模式以及精湛的管理能力,为企业的快速发展奠定了良好的基础。

孩子王在快速成长过程中,面临着效益、风险和效率等方面的一系列挑战,财务部门需要设计恰当的财务组织、政策以及标准统一的流程和系统,以促进和保障企业更快、更好地发展。因此,孩子王建立了财务共享中心,以期控制财务风险,提高核算效率,实现财务效益提升,更好地为业务决策提供支持。

1.以财务共享中心带动企业财务管理转型

孩子王财务共享中心的建立是循序渐进的过程。一开始以财务核算、账务处理为基础,从“应付”开始,结合供应商的发票管理,是“进项”的雏形。随后,共享中心将基本税务申报职能承接过来。200多家纳税主体,150多个城市没有门店财务人员,所有报税统一由总部财务人员进行。随着共享中心的发展,从以应收、应付、资金、税务作为重点,转移到管理会计的应用上,财务信息化、报表分析、资金管理等以前归于财务管理模块的,凡是可以标准化的职能都纳入财务共享。同时,孩子王还在推动人力、采购、信息化共享,设立共享联盟,通过培训把这套体系深入到一线门店所有人员的骨髓中,明确军规,提高执行力。财务共享中心的建立,为孩子王提供了内部报账中心、预算管控、资金(OA认领平台)、档案管理、报表等功能;另外,通过一系列的机制和流程,孩子王实现了费用管控规范透明、快速审批、实时沟通和反馈,总部和各营业部运作一体化。

2.财务共享助力企业实现智慧费控

财务共享中心的成立为孩子王带来的提升主要体现在:

(1)全面跟踪、控制集团企业的费用发生全过程;

(2)规范化、标准化、透明化、自动化费用报销流程;

(3)及时发现全集团内发生的重大和异常费用情况,降低企业经营风险;

(4)合理的费用计划、有效的费用计划控制保证了企业资金流的良性循环;

(5)通过费用计划管理,可随时获取各费用发生的数据,实时了解企业的费用状况。

财务共享服务中心的成立也推动了财务管理信息化的进程。以费用进项管理为例,增加移动端自动识别等功能,可以形成税务报税底稿从而直接进行申报,目前10个省份已推进业财税融合的共享服务。相比于传统零售每个门店或需要数名财务人员的分散财务管理模式,孩子王各省市、区县财务人员大大降低,主要职能都在共享中心,一方面效率提升,另一方面标准性、规范性提高,无论是业务、财务,不同岗位的财务人员都面对统一的数据和核算标准与定义,统一结算口径。

★本文内容来源于《财资中国》2019年12月刊。

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