久立集团:互惠双赢,共创企业司库新格局

盘活资产是制造企业财资管理的必备技能,而融资成本、资金效率、流动性管理和风险控制都是需要重点关注的方面。在成本和效率之间如何取得双赢?且看浙商银行“涌金司库”与久立集团共同探寻的解决之道。

在太湖南岸,久立集团股份有限公司(简称“久立集团”)以诚信立业,从一家乡镇企业起步,逐步发展成为由久立特材、钢结构、久立电气、嘉翔模具、久立实业、久立房产等九个子公司组成的世界一流的工业装备生产销售商。

在30余年的发展过程中,久立集团的生产由“多元化”转变为“专业化”,坚守钢材生产制造的核心业务;随着技术的持续创新,久立集团已经成为全球不锈钢管销售的行业领头羊。伴随企业发展战略的调整,久立集团探索出独具特色的财资管理模式。借助浙商银行“涌金司库”系列产品,久立集团构建起企业司库,在企业流动性管理、融资决策等方面不断创新、提升效率。在久立集团财务总监姚学平看来,企业与银行是“鱼和水”的关系,相互依存、相互成就,在共同的目标之下寻求双赢之道。

一根钢管撑起全局的业务模式

与大多数乡镇企业一样,在20世纪90年代,久立集团进入快速发展阶段,业务布局很广,涉及防火电缆、防盗窗、硅微粉和航空用品等多个产业。多线作战消耗了大量经营管理精力,也导致企业定位不清晰,缺乏核心竞争优势。经过激烈讨论之后,集团决定做减法,由全面撒网改走围绕不锈钢管业的“高精尖,长特优”路线。

在产业调整的过程中,久立集团大刀阔斧,通过出售、关停和赠送等方式削减非主营业务。与业务精简相对应的,是久立集团在不锈钢领域的持续投入。

“工欲善其事,必先利其器。”久立集团自2006年起,先后引进了3500吨钢挤压机组、柔性成型连续焊接机组、各种类型热处理设备、冷加工成型和精整设备,生产控制系统采用了世界先进的控制软(硬)件,实现了数据实时传输和控制,建有世界先进水平的无缝管(热挤压/穿孔+冷轧/冷拔)生产线和FFX成型、JCO成型等焊接管生产线,具有年产10万吨工业用不锈钢管和特殊合金管材的能力,管道产销量多年稳居国内首位。

久立集团还十分重视研发工作。公司建有国家级企业技术中心、国家钢铁实验室、国家级博士后工作站等科研平台。此外,还牵头组建了“浙江省新材料业镍基耐蚀合金及管道产业技术联盟”,与英国利兹大学、北京钢铁研究总院、上海核工程研究设计院和中科院金属研究所等建立了产学研合作关系。

随着科研实力不断提升,久立集团的产品也越来越具有科技含量。公司业务贯穿工业装备产业链,为全球工业企业提供安全可靠的产品。

去繁就简集中管控的财务模式

专注于核心业务求发展,是久立集团最基本的战略,也是企业成长的必由之路。久立集团的财务管理模式也是“让专业的人做专业的事”,姚学平介绍,久立集团(不包括上市公司)采用了资金集中管理的模式,分(子)公司财务人员由集团总部统一委派,财务只对总部负责。

1.资源集中调配是基础

久立集团的金融资源由总部统一调配,以加强资金统筹管理力度,避免资金分散、使用效率低以及占用成本居高不下等状况。在风险管控方面,久立集团的分(子)公司之间每年都开展互查工作,以杜绝腐败。在融资方面,久立集团以子公司为平台,融资方式、融资渠道、融资额度都需经过集团审批。

目前,久立集团尚不具备成立财务公司的条件,为了更科学、便捷地管理集团资金、降低融资成本,久立集团与浙商银行“涌金司库”展开合作。通过“涌金司库”中的易企银平台,集团资金往来条分缕析,进出、计价都很清楚,方便集团统一调配;以易企银平台实现集团内部资源的余缺调剂,减少对外融资,实现了对财务的统一管理,并提供正规业务凭证,规范操作。

除此之外,与浙商银行“涌金司库”的另一部分集团资产池的合作也正在紧锣密鼓筹备之中。久立集团将以集团池模块将集团及各子公司银票、存单等资产集中入池,集团统一额度调剂,配合池化融资功能,使久立集团可以通过吸收成员单位的资金与票据来实现统一入池,统一管理,方便企业财务集中管理与流动性管理。

2.流动性管理是底线

在采访过程中,姚学平一再强调流动性管理的重要性。他表示,即使久立集团融资金额超过10亿元,但是如果其中有1亿元的流动性出现问题,企业就会面临风险。一方面,企业需留足周转备用金。目前,久立集团的授信额度比较充裕,通常会留出部分授信额度作为备用金,保证随时随地可以调度。另一方面,需平衡资金成本与收益。从节约成本的角度出发,并不是账上留存的金额越多越好,这时候以“至臻贷”这类随借随还的产品作为流动性补充,就给足了企业资金管理的弹性空间。

对于久立集团这类信用较高的企业而言,在授信额度、利率价格等方面,股份制银行并不具备竞争优势。但是从满足企业流动性需求的角度出发,“至臻贷”这类对贷款的金额、期限、利率等基本要素进行灵活组合的融资产品更受企业青睐。

3.融资管理是造血工程

久立集团非常重视融资工作。每年年初,集团财务部门做好年度的融资预算,每个月整理融资报表并提交董事长、总经理审阅。姚学平认为,资金是企业的血液,作为财务总监,融资管理是极为重要的工作范畴。

据姚学平介绍,久立集团正在调整融资结构重点在于以下两个方面:一是调整融资期限,将融资期限调整到长期、中期、短期贷款各占据整体的三分之一;二是调整融资方式,对纯信用贷款、资产抵押贷款和资本市场直接融资进行科学配比,同样做到平均分配。

如鱼得水互利双赢的银企关系

人类的进步,离不开工业文明的发展。而工业企业的成长源自于行业的整体发展,离不开金融血脉的注入。在姚学平的办公桌上立着一句座右铭:“双赢就是寻找实现这种结果的各种可能途径,创造出能够让双方都获利的方法,但不违背双方认同的原则或标准。”他说,这也应该是金融与实体的合作之道。

久立集团与浙商银行的合作可以追溯到2016年。浙商银行以“至臻贷”产品为切入点,与久立集团上市公司浙江久立特材科技股份有限公司展开了合作,随借随还、手续简便、无需审批的优势极大地满足了公司货款支付等临时性资金需求。

随着合作逐步深入,久立集团看到浙商银行在产品创新方面具有独到优势。久立集团认为,在全球经济一体化发展的今天,战略中没有创新,就不会成为行业的领跑者。创新的金融产品成为企业与银行之间的纽带,易企银、至臻贷、应收款链平台直至涌金司库等均为久立集团创新资金管理、降低融资成本立下汗马功劳。

为了更有依据地与银行进行合作,久立集团建立起银行评级体系。根据授信额度、担保方式、利息成本和附加分等多个维度对融资产品进行打分。附加分是指融资产品在行业内起到了特别大的示范作用,比如“至臻贷”,在久立集团的评级体系中就成为重要的加分项。有了评级体系后,久立集团与银行合作时,根据每笔融资的综合分进行排序,根据积分配比结算量,从而获得更优的融资组合。

在与姚学平的交流过程中,“诚信”“创新”是提及频率最高的词汇。在这位财务老兵看来,无论是企业内部的经营管理,还是与产业链条中各个主体的协同合作,都绕不开这两个关键词。他希望在未来的金融产品中,银企之间的合作可以更加开放透明,建立更紧密的联系,能更大限度地发挥新产品的优势,平衡好成本与效率的关系。

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