在实现企业价值最大化目标的驱使下，财务需要建立完善的管理体系，并及时调整组织架构，而财务共享能够通过资源整合，不断深化财务组织内部各职能的剥离与分层，使财务人员将更多精力投入到企业的经营及战略决策的支持中，有利于构建价值创造型财务管理体系。
近期，《财资中国》专访了伽蓝（集团）股份有限公司财务总监石兴国。他介绍了如何根据业务需求构建价值创造型的财务管理体系，以及明确财务共享在集团企业财务管理体系中的定位和作用，发挥财务共享服务的真正价值。
财务管理的目标是以客户为中心，将业务循环中的信息进行提取、挖掘、加工、分析、展示，输出内部控制报告和外部报告，支持企业的管理循环，进而支持企业的经营决策分析，为企业创造价值。在降低运行成本的同时，受到实现企业价值最大化目标的驱使，财务管理的组织架构必须能够随着企业发展及时调整，从而建立全价值链的财务管理体系
石兴国提出，财务体系从传统意义上包括核算、预算、分析、内控和资金管理，创建价值型财务体系需要凸显各个财务模块的价值，形成贯穿全过程的价值链。具体而言，可从以下几方面着手。
就体系搭建而言，核算是企业财务管理的支撑，是企业财务最重要的基础职能之一。
首先，核算是用价值的方式记录企业经营过程、反映经营得失、报告经营成果，是对业务活动的如实反映，因此要熟悉业务模式，让财务渗透到业务活动中。其次，核算作为规则性极强的工作，一定要建立规范的核算体系，在展开核算工作之前需要规范核算项目，在核算管理过程中需要统一会计科目项，在此基础上实现核算数据口径统一，强化数据的可比性和准确性，从而大大提升财务效率。
预算作为落实企业战略的具体行动方案，是一种规划工具，可以帮助公司实现短期和长期的目标。预算编制应强调现金流和成本控制。传统预算编制大多以销售额或利润为起点，忽略了未来利润可能转化为未来现金的风险等问题。而在价值创造的目标下，不仅要关注利润，还要关注未来和效率，为此预算编制必须强调未来现金流的准确预测以及降低成本费用的意识。全面预算管理涉及每一个业务部门，资金规划、费用规划和利润目标等都需要预算，因此预算分析报告一定要结合具体的业务情况来分析。
如果说预算是从基础数据中提炼出指标，那么分析就是从指标中勾勒出规律。从有规律的起点指标看指标的走势和规律，从规律中发现异常点，再将定量的异常点转化为定性的问题点，这就是对财务管理的巡视过程，也是分析的价值所在。财务价值增值的创造点在于延伸部分，财务要成为业务伙伴的根本途径，是基于数据的分析和预测将财务数据转化为对商业决策有价值的建议。例如在没有新的业务大幅度扩展的情况下，可以利用历史数据为后续发展提供前瞻性指导。
健全的财务内控体系是企业财务管理的保障，涉及企业内部的各个部门，需要结合企业的战略定位、企业需要以及生产经营活动的特点，而外部机构无法深入了解企业内部情况，所以建立内控体系不能寄希望于咨询公司，自然也不适合放在财务共享服务中。审计部或风控中心的财务人员一定要充分熟悉业务，基于公司实际经营情况，考虑成本效益原则，从业务流程导向原则出发，在前期梳理业务流程，明确关键控制点，结合具体业务流程形成相对完善的财务内控体系。
石兴国说：“伽蓝集团的投融资业务比较少，所以目前的资金管理体系仍处于初级阶段。”第一，伽蓝集团采取“先款后货”的销售模式，对经销商和客户要求先打款才能发货，保证了账上有充足的现金流，因而不需要融资。第二，伽蓝集团创始人有财资背景，对风险性的投资比较谨慎，主要有一些直接的生产性投资。
企业集团搭建职责明确、分层管理的财务管理体系大多是为了实现发展战略。
石兴国指出，财务共享中心的本质在于通过资源整合提升效率，借助数字化、智能化手段逐渐将财务管理体系中的部分职能剥离出来，有助于财务管理体系做出适时调整，从而提升公司运营效率。如共性、重复、标准化的会计核算等业务可以被集中在共享中心进行统一处理，财务体系中更多的财务职能则向广阔和纵深发展——以提供分析、管控、决策支撑等管理会计职能为主，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。
“在此目标之下，要把握共享服务适用的条件：一是核算的法人主体多层次；二是多业态化；三是公司区域跨度大；四是业务模式相对固化。”石兴国补充道。然而，如果无法把握财务共享的本质，模糊其在集团企业财务管理体系中的定位和作用，忽略其适用条件，盲目在所有财务职能中推行共享，其价值反而无法真正发挥出来。
因此，石兴国从多年的财务管理实践出发，总结出企业在推行财务共享过程中存在的一些弊病，同时对如何避免这些消极影响，充分实现共享中心的职能，提出了一些思考和建议。
石兴国认为，企业在推行财务共享的过程中容易出现五个方面的问题。
1.业务了解不足。财务共享服务中心使企业的财务工作集中处理，财务人员与具体业务人员原有的沟通机制被彻底打破。工作人员停留在中心内，只负责对单据的合规性、合理性进行审核，使财务部门的触角缩短，进而导致其对业务的前端缺乏了解。
2.数据导向缺乏。“信息孤岛”是许多大型企业在处理财务问题时遭遇的瓶颈，大量的数据被存放在不同的位置，信息系统缺乏连接、数据无法共享，长此以往便会影响到财务进行历史分析和宏观分析。而对数据背后信息的全面掌握，才能发挥财务分析对业务的价值。
3.管理效率低下。在实行共享之前，财务人员隶属于某一个业务部门，他可以对接整个业务链条。而建立财务共享服务中心后，财务人员每天面对的不是具体的业务，而是财务共享服务中心整个财务处理环节中一个简单的步骤，大量重复的、枯燥的劳动使员工积极性下降，对工作逐渐缺乏热情，产生倦怠感。因此，共享之后由于工作过于细分，在管理效率上可能会产生问题。
4.后台意识淡薄。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应增加财务共享服务中心的编制，这些财务人员自然而然地产生优越感。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重。共享服务中心及其人员甚至凌驾于生产部门及其员工之上，对组织管理产生不利影响，甚至影响企业效率。
5.梯队建设薄弱。虽然财务共享服务的初衷是财务人员利用团队的专业知识和能力降低财务共享服务的风险，但是现实往往是相关人士缺乏服务意识，待遇和定位都偏高。长此以往，财务共享中心和业务团队逐渐背离，造成本末倒置。
财务人员应从“账房先生”的角色中走出来，不断拓宽战略性思维，从企业战略、整体层面全面把握企业的运营管理过程，加强与企业内部营销部门、信息技术部门等的沟通、协作与配合。
大数据时代，财务管理人员要摆脱局限于经营成果等财务数据的思维桎梏，不仅要关注后端数据，还应重视对前端非财务数据的利用与挖掘，利用数据剖析业务本质，从异常信息中发现风险，从而洞悉未来发展趋势，为决策者作出更合理、更准确的决策奠定坚实的基础。
石兴国强调，财务的管理是一个先沉后浮的过程，特别是在以价值为导向的企业中，一定要梳理业务流程，明确企业内部控制的关键控制点，对业务进行前瞻性地深入分析，才能发挥财务管理的价值。
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