康明斯:聚焦价值创造、迈向共享3.0时代

随着数字技术和客户旅程的发展,财务共享也在悄然变迁:从最初的费用共享、多组织业务审核的1.0时代进入全面的多职能共享的2.0时代,再通过自动分析与数字化处理,为业务提供增值服务,逐渐迈向共享3.0时代。

近期,《财资中国》专访了康明斯(中国)投资有限公司财务服务总监徐庆东。他提出,在利用共享服务提升客户体验的过程中,企业需要从客户视角出发,关注端到端的客户生命周期,通过全渠道客户服务的梳理,构建卓越服务中心,以创造价值为驱动,为客户提供无缝融合的体验。

聚焦客户体验,强化服务定位

自1998年建立业务服务部以来,康明斯从最初的费用共享、多组织业务审核的1.0时代,经过全面的多职能共享的2.0时代,最终通过集成与业务相关的各种数据,并利用自动化工具对数据进行分析与挖掘,为业务提供增值服务,从而迈向共享3.0时代。具体来说,康明斯的共享服务经历了以下阶段。

1.独立职能共享服务。康明斯最初在设计共享服务时是分职能建立单独的共享服务中心,如财务共享、信息技术共享、人力资源共享等。

2.未集成多职能共享服务。共享服务模式发展成熟之时,上述单一职能的共享服务中心向多职能扩展,将所有职能的共享服务线集成到一个实体中,统一为业务服务。

3.半集成业务服务。通过多职能的协同来提供一种集成的业务服务(如新员工服务),同时提供一个集成的服务窗口面向所有客户。

4.集成业务服务(正在迈向此阶段)。从客户视角出发,将所有职能融入端到端的业务服务中,如员工服务、客户服务、设施服务、供应商服务等,从而实现服务的专业性、易用性及高效性。

徐庆东表示,以客户为中心的价值导向对共享服务转型的意义主要体现为两方面。

1.管控思维向服务意识转化。传统意义上的财务除了反映经营业绩,还包含对公司内部管控制度的监督执行。现在,财务部门在保证管控制度充分执行的前提下,强调服务意识、强化服务态度、提升服务质量,财务部门将从管理部门逐渐变成“管理+服务”的职能部门,实现思维上的根本性转变。

2.从服务向“服务+咨询”转型。共享服务的重点之一是提升客户体验。按照其发展阶段来分,第一步是优化全流程客户服务关键接触点;第二步是跨职能全流程客户体验;第三步是重塑客户价值驱动的体验。

融合集成服务,回归财务赋能业务

康明斯业务服务部作为内部的服务提供商,其客户就是康明斯的各个分(子)公司。康明斯业务服务部按照公司业务区域划分为7大区域,其中东北亚区业务服务部主要为康明斯在中国、韩国、日本的企业提供信息技术、财务、人力和行政方面的服务(如图)。

《康明斯:聚焦价值创造、迈向共享3.0时代》

▲图 康明斯共享服务

1.IT服务。主要向客户提供和基础构架相关的所有运维服务,包括基础设施建设项目、日常的运维等,如应用托管、数据存储、电话系统等。

2.财务服务。主要提供应付账款、应收账款、固定资产管理、关联方交易、总账以及差旅报销等服务。

3.HR服务。主要提供专业培训、薪酬福利、员工健康、全球派遣等人力资源相关服务。

4.行政服务。基于组织灵活性和地域多样性的公司特点,制订统一的行政规则、服务标准、执行流程、操作手册、表单格式以及审批权限等。

徐庆东强调,不管是哪种服务,都只是通过共享服务的模式来达到自身所追求的变革等目标。但是财务共享服务不应仅是单纯的财务领域的变革,而应该是整个企业信息系统及财务系统的变革,财务共享服务呈现的不仅仅是财务的结果,也是业务的结果,财务共享服务要打通企业的业务流和财务流。

共享服务要更加贴近业务,更加了解客户需求,给业务决策提供支持,这些都建立在对业务有一定了解的基础上。财务支持业务的同时,业务也要反馈财务,从而实现业财融合,促进共同成长。

着力价值创造,加速财务服务转型

财务共享服务的本质是为业务服务,为公司战略目标服务,解决公司发展及业务运营中产生的问题,所以价值回归将成为未来财务共享服务的重心,实现从价值保值到价值增值,则需要不断迭代共享服务中心的能力。

1.可靠服务是基础。客户将财务核算工作交给共享服务中心,可以防止基层单位人为的会计核算差异,得到及时、准确、真实、可靠的数据,提高财务信息的可靠性;可以强化管理制度和标准的执行落地,实现管理流程的规范化、标准化、可管控,为加强管控、防范风险、提高整体竞争力奠定基础。

2.高效流程是支撑。共享服务中心通过标准化作业、按照作业量进行绩效考评等管理方式,在降低成本的同时也大大提高了工作效率;可以将财务、HR、IT等相关服务职能纳入,使企业在扩张发展过程中不必为重复建立服务组织而耗费精力和成本;让客户感到支付的服务成本物有所值,从而愿意将更多的业务(契合共享服务模式)交给共享中心, 形成良性循环。

3.深刻洞察是关键。首先是对数据的洞察,财务共享服务中心通常连接庞大的数据库,其所能接触到的数据远远多于企业内部的其他任何部门;再者是对业务的洞察,只有跟业务联系起来的数据分析才能提升财务共享服务的价值,企业可以通过有效利用财务共享服务中心内部多样化的功能、数据和技术,拥有更深刻的商业洞察力,制订更精准可行的商业规划。

在数字化的价值管理形势下,未来的财务共享服务中心将转变成企业管理的知识中心、技能中心、数据中心以及盈利中心,相对应的,CFO未来重要的职能就是数据利用、价值发现和风险管控。

1.知识中心。数据的价值得到了财务共享服务中心的空前关注,从企业经营数据的采集、处理到分析利用,财务共享服务中心利用财务信息化的创新,更有能力将数据转化为信息、凝结成知识,这些信息和知识经过市场的洗练之后会转变成企业的无形资产。

2.技能中心。个人层面上,财务共享服务中心在未来首先要求人员有数据分析的基础能力,其次是了解业务模式,了解客户需求,发展跨职能领域的能力,而不仅仅只局限于财务,两相结合为公司提供增值服务。随着自动化、智能化的应用,财务共享服务中心的日常工作比例将降低,在服务范围扩大、管理支持职责增加的前提下,专题化的项目会越来越多,传统的职能型模块化的组织管理可能不再适合未来财务共享服务中心的发展,财务共享服务中心会不断向敏捷灵活的组织管理模式迭代。

3.盈利中心。市场化的运作是盈利中心的一个表现。财务共享中心可以充分利用和挖掘信息,前瞻性地策略理财,深入业务的商业机会与风险评估过程中,成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者,从纯粹的成本中心变成盈利中心。比如对销售数据的分析,除了需要分析某一个区域的销售现状外,还要发现客户和市场在未来的变化,并提出有针对性的措施,预测判断的准确率高低成为财务共享中心盈利能力的量化标准。

未来共享服务的发展趋势是什么?完整内容,欢迎订购《财资中国》杂志2019年7月刊。

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