超级物种:“鲜”发制人,零售商超智慧化转型

新零售模式被认为是能打破传统的线上与线下模式的一种新兴业态,而生鲜的销售与消费模式是最符合新零售模式发展的一种,其商业模式与传统意义上的生鲜新零售也有所区别。

为此,财资一家将盒马鲜生、超级物种、每日优鲜、易果生鲜、天天果园作为案例研究对象,对生鲜新零售商业模式的创新要素进行分析,并试图提出发展建议。本文为生鲜新零售商业模式系列的第二篇文章,以超级物种为例,对其运营模式进行了分析。

文/丁梅琴,财资一家(TreasuryChina)原创

2017年,腾讯入股永辉超市旗下生鲜超市“超级物种”,超级物种是永辉超市的子公司“永辉云创”于2017年1月1日推出的一种小型购物超市,采用“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的新生模式,被认为是实体零售和线上融合的新可行性模式。超级物种的母公司永辉超市成立于2001年,是中国企业的500强之一。永辉发家于生鲜行业,超级物种的诞生也说的上是永辉之于企业特色的崛起。永辉超市的子公司“永辉云创”是一家探索会员电商的科技型、平台型公司,在探索到线上生鲜发力于消费者的困难性与生鲜本身专一性发展的短板之后,永辉发挥自身生鲜行业的独特竞争性,以“餐饮+零售”的模式发力超级物种。

“新”益求新 树立竞争壁垒

永辉超级物种以80、90后追求较高生活品质的年轻消费者为主要目标顾客消费群,商品定位新鲜、健康、时尚、精致。在选址上以写字楼密集区、高端住宅区及领先的商业购物中心为首选,以保障客流量。在创新经营模式方面,主要包括以下三点:

01.餐饮+零售

“超级物种”单店面积一般为数百平米,以吃为主,餐饮部分面积占50%以上。作为消费者,一进入“超级物种”,很难分辨这是餐厅还是超市。消费者既可直接选购食材,也可直接利用食材享受烹调服务,在店内享用。超级物种采用了“茶咖”这种空间布局,随着新世代消费者新休闲生活方式的确立,这种集休闲、办公、会友、文化于一体的空间形态,将如同家庭、单位、厕所一般,成为新消费群体的刚需。这种家庭、单位之外的第三空间,才是未来线下最大的流量入口,超级物种紧紧抓住这个“茶咖外摆”这个IP,其价值远在面包坊、酒窖、花艺及生鲜水果之上。同时门店经营体量较小的好处还在于可以降本增效,不需要投入昂贵成本购买更多硬件设备,比如物流自动化设备来发展配送,可以更多通过人工拣货实现配送。

02.爆款+精选

融合了永辉目前孵化的8个创新项目:鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆。在餐饮品类的选择上,超级物种也选择了牛排、三文鱼、龙虾、帝王蟹等美食界的“明星”单品,快速建立起在餐饮界、吃货界的口碑。围绕着“轻奢餐饮”概念高度精选SKU,控制品类数量的好处是,起始资金投入、管理运营难度、损耗都会降低,商品、门店的可复制性好。少数几个品类的另外一个好处则是,消费者选择不多,可以做大单品规模销量。

03.合伙人制度

采取合伙人模式来实现门店的积极性和标准化。在永辉的超级物种生态系统中,只要有好的商业逻辑和商业模式,就可以随时组建、运营。而且,每个超级物种里所有的个体,就像超级细胞一样,还可以组合裂变出不同的产物。比如A和B组在一起是新物种,B和C组在一起也是新物种。而永辉现有的无数个体成员就纳入到超级物种进行叠变式的裂变,从0到1,从1到N,生出更多物种。这样的模式激发个体价值,建立组织内生态循环系统,在这个系统中,每个人都有明确的位置,又要求员工间高度协作。在发挥团队内每个人的特点时,又能将大家的能力有机地结合起来,形成一个整体。

“鲜”入为主 深耕细作供应链

“生鲜”一直是永辉超市的安身立命之本,作为传统零售商转型的代表,超级物种在打造优质供应链上可谓是下足了功夫:以零售终端作为流通供应链的主导者,通过对供应链采购管理、物流管理和销售管理三大核心环节的建设、整合与优化,实现生鲜产品流通全过程的高效率和低成本。

01.采购管理:源头采“鲜”

在永辉看来,源头“鲜”则卖场“鲜”。要想在卖场呈现最新鲜的商品,就必须做好生鲜品类供应链的入口把关。因此,永辉通过整合农副产品的上游产地资源,采用源头采购的做法,严格把控“新鲜”第一关。据了解,永辉的采购是一个近130人的团队,他们分散在生鲜的不同类别,在各个单品的采购上,专业且分工细致的采购团队,为门店生鲜商品价格优势提供了保障,这是永辉生鲜模式的一大亮点。

而永辉采购管理的另一个特点就是“以销定采”,这在超市生鲜经营中很少见,因为大多数企业都是“以采定销”。每天,各个门店的生鲜订单以大区为单位汇总到生鲜管理部,由管理部对订单进行整合、调整和优化,再分解到各个采购团队手中。同时,永辉还给采购团队配备了iPad等移动设备,实现了采购需求或发货通知在采购人员和管理部门之间的实时传递,从而大大提高了反应速度和效率。可以说,“以销定采”使供应链的采购环节和销售环节之间形成很好的衔接,有利于采购的准确性和商品的销售速度,并且能够提升整个供应链的效率。

02.物流管理:中间保“鲜”

首先,永辉采用了源头直采的方式,通过减少中间的流通环节来提高物流效率。由于生鲜品类的损耗从田间地头到门店的运输过程中就开始发生了,因此,永辉的生鲜采购所到之处都会有自己的配送车队,或者提前和当地的第三方运输服务车队做好协议。一旦交易达成,就会通知各个农户将商品集中送到集散地,就地简单处理,以此保证商品在装车前就是最好的状态。

其次,永辉通过统筹、集约的方式,达到控制物流成本的目地。据了解,永辉先后投资建设了物流配送中心和具有恒温、冷藏功能的冷链配送系统,与一些企业的生鲜从田间地头直接配送到门店不同的是,对于销售量较大的商品,会先配送到物流配送中心,再配送到门店。由于永辉生鲜品类繁多,商品可以拼车配送,而商品运输车队的配载提前就通过系统做好计算,同时,采购也在系统中替门店做好验收单。因此,有些车辆可以直接将商品运送到一个或几个店铺,门店则直接收货即可上架销售。永辉通过集约效应,大幅降低了物流成本。

03.运营与销售:“鲜”卖先得

为了提高生鲜品类的周转率,永辉在门店运营与销售管理中,也采取了独特的方法:

一是重视卖场陈列,保证生鲜品类以最好的“卖相”示人。由于生鲜品类大多属于易腐烂、易破损商品,卖场需要随时维护、及时清理,才能呈现最佳的陈列,吸引顾客购买。为此,永辉门店中配备了很多的生鲜员工。这样的做法,虽然人力成本投入更高,但却能做到随时理货。无论水产、果蔬,还是半成品,大多数都摆放得整整齐齐、品相极好,而且可以视需要随时补货到货架上,极易刺激消费者的购买欲。

二是依托灵活的管理机制,采用不同的销售套路。生鲜品类经营讲究一个“快”字,为此,永辉在门店运营和销售管理中,采取了非常灵活的管理手段。例如,鲜虾活着时,按活鲜销售;活跃度不太高时,立刻转为冰鲜出售;冰鲜卖相稍差时,就送到出清区(即打折区)销售或者转为熟食原料。这样一来,不仅保证了货品在每一阶段都是卖相最好的,同时也提高了周转速度。

此外,在生鲜的运营方面,门店的定价自主权也是控制损耗的关键。据了解,永辉门店的生鲜经理拥有随时变价的权利,他们可以根据市场和竞争对手的价格情况而调整售价,也可以根据生鲜品类的新鲜度和存货情况进行变价促销。

然而,所有这些管理措施的目的,其实都是加速商品周转。只要商品能在价值最高点出售,后续的损耗就几乎可以不计。因此,永辉对门店的考核中,虽然没有损耗率这项,但其门店平均损耗率却在3-4%,约为行业一般水平的一半左右。这也使得永辉能够保持低于一般超市的终端零售价格,甚至可以与农贸市场价格竞争。

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